Trong một tập thể, không phải lúc nào sự im lặng cũng đồng nghĩa với đồng thuận. Có những băn khoăn chưa được nói ra trong cuộc họp, nhưng lại tiếp tục xuất hiện trong những cuộc trò chuyện sau đó. Với DDS, đây không chỉ là câu chuyện về cách góp ý, mà còn đặt ra một vấn đề đáng suy nghĩ về trách nhiệm lắng nghe, phản hồi và cùng nhau giải quyết công việc.
Có những cuộc họp, sau khi một vấn đề được trình bày, người chủ trì dành thời gian để mọi người trao đổi. Nhưng không khí khá yên lặng. Không có nhiều câu hỏi, cũng không có ý kiến phản biện đáng kể.
Người chủ trì có thể nghĩ rằng nội dung đã được giải thích rõ, mọi người đã hiểu và cơ bản thống nhất.
Thế nhưng, sau cuộc họp, câu chuyện chưa hẳn đã kết thúc.
Một vài băn khoăn lại xuất hiện trong những cuộc trao đổi riêng. Người này hỏi người kia, một số ý kiến được chuyển qua người quen hoặc nhân viên văn phòng. Có những điều lẽ ra có thể được làm rõ ngay tại cuộc họp nhưng cuối cùng lại trở thành chủ đề bàn luận ở một nơi khác.
Đây là hiện tượng đáng để DDS nhìn nhận một cách bình tĩnh.
Bởi một tập thể có ít ý kiến phản hồi chưa chắc đã là một tập thể không có vấn đề. Và một cuộc họp diễn ra thuận lợi chưa chắc đã giải đáp hết những điều người tham dự đang suy nghĩ.
Trong quá trình DDS cập nhật giáo trình, triển khai chương trình đào tạo và chuẩn hóa đội ngũ Giáo viên, không tránh khỏi những băn khoăn từ người đang trực tiếp hoạt động tại cơ sở.
Một Giáo viên lâu năm có thể muốn biết kinh nghiệm và chứng chỉ đã có của mình được xem xét như thế nào trong chương trình chuẩn hóa mới.
Một người vừa hoàn thành lớp sư phạm có thể băn khoăn liệu mình còn phải tham gia những nội dung đánh giá nào.
Một Trưởng Chi nhánh có thể muốn hiểu vì sao khối lượng giáo trình được cập nhật nhiều hơn trước và làm thế nào để đội ngũ có đủ thời gian tiếp cận.
Đó đều là những câu hỏi có lý do để được đặt ra.
Nếu được trao đổi trực tiếp, Công ty có cơ hội giải thích rõ mục tiêu, căn cứ và cách triển khai. Người có băn khoăn cũng có thêm thông tin để đánh giá vấn đề một cách đầy đủ hơn.
Nhưng nếu câu hỏi chưa được đặt ra mà đã chuyển thành những nhận định về động cơ của Công ty, về những quyền lợi có thể bị mất hoặc những điều chưa được kiểm chứng, câu chuyện rất dễ đi xa khỏi bản chất ban đầu.
Điều đáng tiếc không chỉ là một thông tin có thể bị hiểu sai. Đáng tiếc hơn, cả người có băn khoăn và người có trách nhiệm giải quyết đều bỏ lỡ cơ hội đối thoại với nhau.
DDS đang phát triển với nhiều nhóm Thành viên, Đại lý, Giáo viên và Chi nhánh có điều kiện hoạt động, kinh nghiệm và góc nhìn khác nhau. Không thể đòi hỏi mọi người luôn có cùng một cách nghĩ.
Điều cần thiết là những khác biệt ấy có cơ hội được nói ra và được xem xét một cách có trách nhiệm.
Có một ranh giới cần được hiểu đúng: góp ý mang tính xây dựng không đồng nghĩa với việc chỉ nói những điều tích cực hoặc những điều người lãnh đạo muốn nghe.
Một ý kiến không đồng tình vẫn có thể rất có giá trị.
Nếu nhận thấy một chương trình chưa phù hợp, người góp ý có thể chỉ ra những khó khăn trong quá trình thực hiện. Nếu lo ngại một chính sách ảnh hưởng đến quyền lợi, họ có thể đề nghị giải thích hoặc xem xét thêm căn cứ. Nếu phát hiện một cách làm có nguy cơ gây khó khăn cho cơ sở, họ có thể phản ánh để Công ty nghiên cứu phương án khác.
Không phải ai nêu vấn đề cũng có sẵn giải pháp. Có những khó khăn chỉ người trực tiếp làm nghề mới nhìn thấy, trong khi phương án xử lý cần sự phối hợp của nhiều bộ phận.
Vì vậy, điều quan trọng trước hết là thông tin phải trung thực, có căn cứ và được chuyển đến đúng nơi.
Ngược lại, nếu một ý kiến chỉ dừng ở việc quy kết, suy đoán động cơ hoặc lặp lại những thông tin chưa được xác minh, nó có thể làm tăng sự nghi ngại mà không giúp giải quyết được điều gì.
Một câu hỏi thẳng thắn có thể mở đầu cho cuộc đối thoại. Một kết luận vội vàng đôi khi lại khiến cuộc đối thoại trở nên khó khăn hơn.
Đối với Thành viên, Đại lý hay Giáo viên, việc phản ánh trung thực một khó khăn đã là một đóng góp cần được trân trọng.
Nhưng đối với người giữ trách nhiệm lãnh đạo, yêu cầu phải cao hơn.
Khi nghe một Trưởng Chi nhánh phản ánh về tình hình hoạt động, người lãnh đạo cần quan tâm đến nguyên nhân phía sau câu chuyện. Khi biết một nhóm Giáo viên đang có băn khoăn, cần tìm hiểu họ chưa rõ điều gì, thông tin nào đã được giải thích và thông tin nào còn thiếu.
Khi phát hiện những ý kiến trái chiều trong hệ thống, trách nhiệm không chỉ là ghi nhận rồi chờ đến cuộc họp tháng để kể lại.
Có những vấn đề cần được xác minh sớm. Có những tình huống cần trao đổi trực tiếp với Tổng Giám đốc hoặc đầu mối phụ trách. Có những khó khăn cần được nghiên cứu, phân tích và đề xuất phương án trước khi trở thành vấn đề lớn hơn.
Đặc biệt, trong các cuộc họp Ban Giám đốc, việc nêu lên một hiện tượng mới chỉ là bước đầu.
Một báo cáo có giá trị cần giúp tập thể hiểu điều gì đang xảy ra, mức độ ảnh hưởng ra sao, nguyên nhân có thể nằm ở đâu và những phương án nào đáng được xem xét.
Người lãnh đạo không nhất thiết phải có câu trả lời ngay cho mọi vấn đề. Nhưng cần có trách nhiệm tìm câu trả lời, phối hợp với người phù hợp và theo dõi công việc đến khi có kết quả.
Sự chủ động ấy không làm thay đổi thẩm quyền quyết định của Công ty. Trái lại, nó giúp người có thẩm quyền có thêm thông tin, căn cứ và phương án để lựa chọn.
Trong định hướng kiện toàn bộ máy từ tháng 12/2026, Công ty Cổ phần Tư vấn và Hỗ trợ Nghề Việt Nam xác định rõ hơn trách nhiệm của các lĩnh vực trong Ban Giám đốc, từ chuyên môn, đào tạo, phát triển thị trường đến nội vụ, đối ngoại và truyền thông.
Cùng với đó, Ban Cố vấn được định hướng phát huy kinh nghiệm thực tiễn thông qua tham vấn, phản biện và kiến nghị giải pháp.
Mục tiêu không phải tạo thêm những tầng nấc khiến Thành viên và Chi nhánh khó tiếp cận Công ty hơn.
Điều cần hướng tới là khi một vấn đề phát sinh, thông tin có thể đến đúng đầu mối, được tìm hiểu khách quan, được phối hợp xử lý và có phản hồi phù hợp.
Để cơ chế ấy vận hành tốt, trách nhiệm không chỉ thuộc về Ban Giám đốc.
Các Trưởng Chi nhánh cần chủ động phản ánh tình hình tại cơ sở. Giáo viên cần trao đổi những vướng mắc trong đào tạo. Thành viên và Đại lý cần cung cấp thông tin trung thực, nêu rõ vấn đề mình gặp phải. Những người có kinh nghiệm cần mạnh dạn chia sẻ quan sát và đề xuất.
Về phía Công ty và đội ngũ lãnh đạo, mỗi phản ánh có giá trị cần được lắng nghe, phân loại và xem xét trong phạm vi trách nhiệm. Những ý kiến khác biệt cần được đối thoại bằng căn cứ, không nên bị xem là sự chống đối chỉ vì không cùng quan điểm.
Một cơ chế phản hồi tốt không thể hình thành nếu chỉ một phía cố gắng.
Không phải cuộc họp nào cũng cần tranh luận sôi nổi. Có những vấn đề đã rõ, có những nội dung mọi người thực sự đồng thuận và không cần phát biểu thêm.
Nhưng nếu còn băn khoăn, còn thông tin chưa đầy đủ hoặc nhận thấy một nguy cơ đáng chú ý, sự im lặng không phải lúc nào cũng là lựa chọn tốt.
Đặc biệt đối với những người đang giữ trách nhiệm quản lý và lãnh đạo, việc mạnh dạn nêu ý kiến có căn cứ, bảo vệ quan điểm bằng lập luận và sẵn sàng tiếp thu phản biện là một phần của năng lực làm việc tập thể.
DDS không cần mọi người lúc nào cũng đồng ý với nhau.
DDS cần những cuộc trao đổi thẳng thắn hơn, những thông tin được kiểm chứng tốt hơn và những ý kiến có thể góp phần làm cho quyết định, chương trình và hoạt động của hệ thống ngày càng phù hợp với thực tế.
Bởi điều đáng quan tâm sau một cuộc họp không chỉ là có bao nhiêu người phát biểu, mà còn là những vấn đề cần giải quyết đã thực sự được nói ra hay chưa.
Và khi cuộc họp kết thúc, liệu những điều còn băn khoăn sẽ tiếp tục nằm trong các cuộc trò chuyện riêng, hay được đưa đến đúng người để cùng tìm lời giải?
