Một đội ngũ đông chưa chắc là một đội ngũ mạnh. Sức mạnh thật sự chỉ xuất hiện khi trong đội ngũ ngày càng có nhiều người biết tự học, tự làm, tự chịu trách nhiệm và tiếp tục giúp người khác trưởng thành.
MỘT CÂU CHUYỆN – MỘT NÚT THẮT
Một Trưởng chi nhánh chia sẻ rằng đội ngũ của mình có rất nhiều thành viên. Nhìn vào danh sách, con số khá đẹp. Mỗi lần có chương trình mới, nhóm rất đông. Khi có sự kiện, có người tham gia. Khi cần kêu gọi, cũng có nhiều người phản hồi. Nhưng sau một thời gian, người Trưởng chi nhánh bắt đầu nhận ra một điều khiến mình lo lắng: đội ngũ đông, nhưng những người thật sự có thể tự đứng ra làm việc lại rất ít. Việc chăm khách vẫn phải hỏi người đứng đầu, việc tổ chức hoạt động vẫn phải chờ giao, việc hỗ trợ người mới vẫn dồn về một vài người, còn rất nhiều thành viên chỉ có tên trong danh sách nhưng chưa hình thành được năng lực tự hoạt động.
Lúc ấy, một câu hỏi bắt đầu xuất hiện: “Mình đang xây một đội ngũ thật sự, hay chỉ đang làm cho danh sách ngày càng dài hơn?”
Đây là một câu hỏi rất đáng để bất kỳ người quản lý nào trong DDS tự hỏi, bởi số lượng và sự trưởng thành của con người không phải lúc nào cũng đi cùng nhau. Cẩm nang Hành động DDS nhấn mạnh rằng khi phát triển thị trường, không nên chỉ đo kết quả bằng số người tham gia mà còn phải nhìn vào số người thực sự trưởng thành; một hệ thống có khả năng nhân rộng bền vững là hệ thống mà người được hỗ trợ có thể tự phát triển, tạo giá trị và tiếp tục hỗ trợ người khác.
Một đội nhóm đông có thể tạo cảm giác rất mạnh ở bề ngoài. Nhưng nếu người đứng đầu vẫn phải làm gần như mọi việc, nếu không có phân công, không có người phụ trách, không có nhịp hoạt động và tuyến dưới chủ yếu chỉ chờ thông báo, thì đó vẫn chưa phải là một đội ngũ được quản trị. Cẩm nang mô tả rất rõ tình huống này: người đứng đầu rất tích cực nhưng mọi việc đều do chính họ làm, trong khi đội ngũ chưa có nhịp vận hành, chưa có người nòng cốt và chưa hình thành được cơ chế tự hoạt động.
Vì vậy, câu hỏi đầu tiên không nên chỉ là “Tôi có bao nhiêu người?”, mà phải là “Trong số những người đó, có bao nhiêu người đang thực sự học, làm và trưởng thành?” Đây là khác biệt rất lớn giữa phát triển số lượng và phát triển con người.
Một người được giới thiệu vào hệ thống nhưng không được chăm sóc, không học, không thực hành, không biết mình phải làm gì tiếp theo thì về mặt danh sách có thể là một thành viên, nhưng về mặt năng lực họ vẫn chưa trở thành một nguồn lực của đội ngũ. Một người khác có thể chưa có cấp bậc cao, nhưng biết tự học, tự xử lý công việc, biết chăm khách, biết hỗ trợ người mới và biết chịu trách nhiệm với phần việc của mình thì lại chính là một nhân tố rất có giá trị.
Cẩm nang Hành động DDS đặt ra một câu hỏi rất thẳng: “Tôi đang tạo ra giao dịch hay đang xây dựng một đội ngũ?” Đồng thời nhấn mạnh rằng một giao dịch có thể tạo doanh số hôm nay, nhưng một thành viên trưởng thành có thể tạo giá trị trong nhiều năm; một hệ thống biết phát triển con người thay vì chỉ phát triển số lượng mới có thể đi xa.
Điều này không có nghĩa số lượng không quan trọng. Một hệ thống muốn phát triển vẫn cần có người mới, cần mở rộng thị trường và cần tăng quy mô. Nhưng nếu chỉ tập trung đưa thật nhiều người vào mà không có cơ chế giúp họ học, làm, được sửa lỗi, được giao việc và dần tự đứng được, thì số lượng tăng lên có thể làm người quản lý càng mệt hơn chứ chưa chắc làm hệ thống mạnh hơn.
Đây là một điểm rất dễ nhầm. Có người nhìn vào một nhóm vài chục hoặc vài trăm người và nghĩ rằng mình đã có một hệ thống rất lớn. Nhưng nếu mỗi khi có việc, tất cả vẫn quay về một người đứng đầu, thì quy mô của danh sách đã tăng mà năng lực của hệ thống chưa tăng tương ứng.
Một Trưởng chi nhánh thực sự bắt đầu chuyển vai khi họ không còn chỉ nghĩ mình phải bán tốt hơn hay có nhiều thành viên hơn, mà bắt đầu biết chăm tuyến dưới, phát hiện người mới, tạo nhịp hoạt động, kết nối đào tạo, sửa lỗi, xử lý mâu thuẫn và từng bước phát triển người kế cận. Cẩm nang xác định rất rõ rằng Trưởng chi nhánh không chỉ phải biết phát triển mình mà còn phải biết phát triển người khác.
Có thể trong đội ngũ của bạn hiện nay đã có những người rất tiềm năng nhưng chưa được nhìn thấy. Họ không phải người nói nhiều nhất, chưa chắc là người có doanh số cao nhất và cũng có thể chưa phải người chủ động bước lên trước. Nhưng nếu được giao một phần trách nhiệm, được hướng dẫn đúng mức và được tạo cơ hội, họ có thể trở thành người nòng cốt.
Vì vậy, một người quản lý không nên chỉ hỏi: “Ai đang hoạt động mạnh nhất?” mà nên hỏi thêm: “Ai đang có khả năng trưởng thành thành người dẫn dắt?” Có người giỏi chuyên môn, có người biết kết nối, có người có khả năng tổ chức, có người chăm người mới rất tốt. Một đội ngũ mạnh không phải là đội ngũ có nhiều người giống nhau, mà là đội ngũ trong đó nhiều khả năng khác nhau được nhận diện, được phát triển và được kết nối thành sức mạnh chung.
Nếu trong một đội nhóm mọi việc đều phải chờ người đứng đầu, có thể vấn đề không nằm ở việc tuyến dưới không có năng lực, mà ở chỗ họ chưa từng được trao cơ hội đủ rõ để hình thành năng lực ấy. Nếu lúc nào người quản lý cũng nghĩ “để tôi làm cho nhanh”, thì đội ngũ sẽ quen với việc đứng nhìn. Nếu người quản lý luôn là người mở chương trình, nói chuyện, tư vấn, xử lý, kết nối và quyết định, thì những người bên dưới rất khó hình thành vai trò riêng.
Phát triển con người luôn cần chấp nhận một giai đoạn người khác làm chưa tốt bằng mình. Một người mới được giao việc có thể làm chậm hơn, có thể lúng túng hơn, có thể cần được sửa. Nhưng nếu không bao giờ được giao thật, họ cũng sẽ không bao giờ có cơ hội chứng minh mình có thể làm được.
Vì vậy, người lãnh đạo cần thay đổi từ câu hỏi “Tôi làm được bao nhiêu?” sang câu hỏi “Tôi đã giúp bao nhiêu người làm được?” Đây chính là bước chuyển từ một người giỏi việc sang một người biết phát triển đội ngũ.
Một dấu hiệu khác của đội nhóm chỉ phát triển số lượng là rất nhiều người tồn tại trên danh sách nhưng không ai biết họ đang ở trạng thái nào. Người đứng đầu không biết ai đang hoạt động, ai đã chững lại, ai cần học, ai cần được hỗ trợ và ai có thể trở thành nòng cốt. Khi đó, việc chăm sóc thường chỉ xảy ra khi có chương trình hoặc khi ai đó chủ động gọi lên.
Ngược lại, phát triển có hệ thống đòi hỏi phải biết hiện trạng của mình, có mục tiêu, có người chịu trách nhiệm, có thời điểm kiểm tra và vừa nhìn số lượng vừa nhìn chất lượng. Cẩm nang Hành động DDS cũng đặt ra yêu cầu rằng một kế hoạch phát triển cần biết ai cùng làm, mỗi việc có người chịu trách nhiệm, phải cân bằng giữa phát triển người mới và chăm người cũ, đồng thời luôn phát hiện và phát triển người kế cận.
Điều này rất quan trọng bởi nếu người mới liên tục vào nhưng người cũ liên tục rơi ra khỏi hoạt động, đội ngũ có thể đông trên giấy nhưng sức mạnh thực tế không tăng. Nếu chỉ tuyển thêm mà không chăm người đã có, hệ thống sẽ phải chạy mãi để bù lại những người đang mất kết nối.
Có thể chúng ta cần thay đổi một cách nhìn rất quen thuộc. Đừng chỉ vui khi nhóm tăng thêm 10 người. Hãy vui hơn nữa khi trong 10 người ấy có một người bắt đầu tự học, một người biết tự chăm khách, một người có thể hướng dẫn người mới và một người đang dần đủ năng lực để đứng ra phụ trách một phần hoạt động. Đó mới là những tín hiệu cho thấy đội nhóm đang đi từ số lượng sang chất lượng.
Một Trưởng chi nhánh cũng không nên cố xây đội ngũ trong đó mọi người chỉ gắn với riêng mình. Nếu người phía dưới chỉ biết người đứng đầu mà không biết cách phối hợp, không biết hỗ trợ nhau và không có những người nòng cốt ở các tầng, đội nhóm sẽ rất khó lớn. Càng phát triển, người đứng đầu càng phải biết xây thêm những người có khả năng chăm người khác.
Cẩm nang nhắc một nguyên tắc rất đáng suy nghĩ: khi lên Trưởng chi nhánh, đừng chỉ nhìn số người bên dưới mà hãy hỏi “bao nhiêu người đang trưởng thành nhờ sự dẫn dắt của tôi?”. Khi lên cấp cao hơn, cũng không nên cố quản nhiều người hơn bằng chính đôi tay mình, mà phải tạo ra nhiều người lãnh đạo bên dưới có khả năng quản lý tốt hơn.
Đó chính là sự khác nhau giữa một nhóm đông và một hệ thống có chiều sâu.
Một nhóm đông có thể phụ thuộc vào một người. Một hệ thống mạnh phải có nhiều điểm tự đứng. Một nhóm đông có thể cần người đứng đầu liên tục thúc. Một hệ thống mạnh bắt đầu có những người tự biết việc cần làm. Một nhóm đông có thể tạo ra nhiều con số. Một hệ thống mạnh tạo ra nhiều con người có năng lực.
Vì vậy, nếu hôm nay bạn nhìn lại đội ngũ và cảm thấy “rất đông nhưng không ai tự đứng được”, đừng vội trách tuyến dưới. Hãy xem đó như một tín hiệu để mình thay đổi cách phát triển. Có thể đội ngũ đang cần ít lời kêu gọi hơn nhưng cần nhiều cơ hội thực hành hơn; ít làm thay hơn nhưng nhiều giao việc hơn; ít tập trung vào một vài người mạnh hơn nhưng cần chủ động phát hiện thêm người nòng cốt; ít nhìn danh sách hơn nhưng cần nhìn sâu vào mức trưởng thành của từng người.
BA CÂU HỎI DÀNH CHO NGƯỜI ĐANG XÂY ĐỘI NGŨ
Thứ nhất: Nếu bỏ con số tổng thành viên sang một bên, hiện trong đội ngũ của tôi có bao nhiêu người thật sự có thể tự hoạt động mà không phải chờ tôi giải quyết những việc cơ bản?
Thứ hai: Tôi có đang dành quá nhiều thời gian để tìm thêm người mới nhưng chưa dành đủ thời gian để giúp những người đã có trở thành người có năng lực không?
Thứ ba: Nếu tôi vắng mặt một thời gian, trong đội ngũ đã có những ai có thể tiếp tục chăm người, tổ chức hoạt động và giữ nhịp phát triển?
Ba câu hỏi này không nhằm phủ nhận kết quả mà bạn đã tạo ra. Một đội ngũ đông luôn là kết quả của nhiều thời gian, công sức và sự kết nối. Nhưng nếu muốn đi xa hơn, số lượng ấy cần dần được chuyển hóa thành năng lực.
LỜI NHẮN GỬI NGƯỜI TRƯỞNG CHI NHÁNH
Nếu bạn đã xây được một đội ngũ đông, đó là một nền tảng đáng quý. Nhưng đừng dừng lại ở việc có nhiều người. Hãy bắt đầu tìm trong số những người ấy ai có thể trưởng thành thêm một bước. Người nào cần học? Người nào cần được giao việc? Người nào có khả năng chăm người mới? Người nào có thể trở thành nòng cốt? Người nào nếu được trao cơ hội hôm nay có thể trở thành người lãnh đạo vào ngày mai?
Bạn không cần biến tất cả mọi người thành người quản lý. Nhưng một đội ngũ phát triển bền vững phải ngày càng có nhiều người có thể tự chịu trách nhiệm với công việc của mình và có một số người đủ khả năng tiếp tục phát triển người khác.
Đừng chỉ hỏi: “Đội của tôi có bao nhiêu người?” Hãy hỏi thêm: “Trong đội của tôi, có bao nhiêu người đang thật sự lớn lên?”
Bởi số lượng cho chúng ta quy mô, nhưng năng lực mới tạo ra sức mạnh.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – TỪ MỘT DANH SÁCH ĐÔNG NGƯỜI ĐẾN MỘT ĐỘI NGŨ BIẾT TỰ PHÁT TRIỂN
Trong thực tế, người quản lý rất dễ nhìn thấy số lượng nhưng khó nhìn thấy mức trưởng thành của từng người. Một người đã tham gia nhưng đang ở trạng thái nào? Ai cần được chăm lại? Ai cần học thêm? Ai đã đủ khả năng để nhận việc? Ai có thể trở thành người nòng cốt? Và làm thế nào để chuyển từ một đội nhóm luôn chờ người đứng đầu sang một đội ngũ có khả năng tự vận hành?
Đó chính là những vấn đề mà Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn hướng tới giải quyết. Cẩm nang không chỉ đặt mục tiêu phát triển thêm người, mà còn giúp người quản lý nhìn vào chất lượng của quá trình phát triển: người mới có đang học và làm hay không, đội ngũ có người chịu trách nhiệm hay chưa, có người kế cận hay chưa, và hệ thống có đang từng bước hình thành khả năng nhân rộng hay không.
Bài truyền thông hôm nay chỉ mở ra câu hỏi lớn: đội ngũ đông có đồng nghĩa với đội ngũ mạnh hay không? Phần công cụ để nhìn lại hiện trạng, phân loại người, xây nhịp hoạt động, xác định người nòng cốt, giao trách nhiệm và phát triển người kế cận vẫn được giữ trong Cẩm nang để người đọc có thể tra cứu và áp dụng vào chính đơn vị của mình.
Nếu hôm nay đội nhóm của bạn rất đông nhưng bạn vẫn cảm thấy gần như việc gì cũng phải tự mình đứng ra làm, có lẽ đây không phải lúc cần cố gắng làm nhiều hơn. Có thể đây là lúc cần bắt đầu phát triển thêm những người có thể cùng bạn gánh trách nhiệm.
Một hệ thống mạnh không phải là nơi có một người đứng thật vững và rất nhiều người đứng phía sau. Một hệ thống mạnh là nơi ngày càng có nhiều người có thể tự đứng vững, rồi tiếp tục đưa tay nâng thêm người khác đứng lên.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG CHỈ PHÁT TRIỂN SỐ NGƯỜI. HÃY PHÁT TRIỂN NHỮNG CON NGƯỜI CÓ NĂNG LỰC, CÓ TRÁCH NHIỆM VÀ CÓ KHẢ NĂNG TIẾP TỤC PHÁT TRIỂN NGƯỜI KHÁC.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.
