GỬI NGƯỜI TUYẾN TRÊN ĐANG MỆT VÌ PHẢI GIẢI QUYẾT MỌI VIỆC CHO ĐỘI NGŨ

Có những lúc người tuyến trên mệt không phải vì đội ngũ quá đông, mà vì mình đang gánh quá nhiều việc lẽ ra người khác cần học cách tự làm.

LÁ THƯ GỬI NGƯỜI TRONG CUỘC

Gửi bạn, người đang ở tuyến trên và có cảm giác ngày nào mình cũng bận với việc của người khác. Sáng mở điện thoại đã có tin nhắn hỏi chính sách, trưa có người nhờ tư vấn khách hàng, chiều lại có một mâu thuẫn cần giải quyết, tối tiếp tục có người gọi vì một việc mà đáng lẽ họ đã có thể tự xử lý. Bạn vẫn cố gắng trả lời, vẫn muốn không ai bị bỏ lại, vẫn nghĩ rằng mình đã ở vị trí tuyến trên thì phải có trách nhiệm với người phía dưới. Nhưng càng cố gắng, bạn càng mệt, còn một số người trong đội ngũ lại càng quen với việc: có vấn đề thì gọi tuyến trên.

Nếu bạn đang ở đúng trạng thái ấy, có lẽ điều đầu tiên cần nhìn lại không phải là mình đã tận tâm đủ chưa, mà là cách mình đang tận tâm có thật sự làm đội ngũ trưởng thành hay không.

Cẩm nang Hành động DDS mô tả rất đúng tình huống này: tuyến dưới việc gì cũng gọi, Trưởng chi nhánh phải giải quyết gần như mọi việc của thành viên, có người tham gia nhiều năm nhưng vẫn chưa tự tư vấn được những nội dung cơ bản; người tuyến trên thường xuyên phải trả lời thay, làm thay, liên hệ thay, xử lý khách hàng thay hoặc giải quyết mâu thuẫn thay và rồi ngày càng cảm thấy quá tải. Cẩm nang không chọn một trong hai cực đoan “làm hết cho người dưới” hoặc “ai việc người đó”, mà xác định mục tiêu là đủ hỗ trợ để người khác không bị bỏ lại, nhưng đủ khoảng trống để họ phải trưởng thành.

Có thể bạn từng nghĩ rằng một người lãnh đạo tốt là người giải quyết được nhiều việc. Điều đó không sai ở giai đoạn đầu, bởi người mới thật sự cần người đi trước hướng dẫn. Nhưng nếu sau một thời gian dài, mọi việc vẫn dồn về bạn, thì điều cần nhìn không còn là tốc độ xử lý của bạn, mà là năng lực của những người xung quanh đã tăng lên bao nhiêu.

Một người tuyến dưới gọi và nói: “Anh/chị nói chuyện với khách giúp em.” Bạn làm vì nghĩ mình nói nhanh hơn, chắc hơn. Một người khác hỏi lại nội dung chính sách đã được phổ biến, bạn tiếp tục giải thích từ đầu. Hai thành viên có mâu thuẫn nhỏ, cả hai đều muốn bạn đứng ra phân xử. Một người đã được hướng dẫn kế hoạch nhưng chưa làm, vài ngày sau lại hỏi bạn một kế hoạch mới. Mỗi việc riêng lẻ đều có vẻ nhỏ, nhưng khi tất cả đều chạy về một người, người tuyến trên sẽ ngày càng bị cuốn vào những việc vụn, trong khi đội ngũ không hình thành được năng lực tự xử lý.

Cẩm nang Hành động DDS đặt ra một nguyên tắc rất rõ: người trên có trách nhiệm hướng dẫn, nhưng người dưới phải hành động; một sự hỗ trợ chỉ tạo ra giá trị khi nó được chuyển thành hành động theo mạch hỏi – hiểu – làm – phản hồi. Tuyến trên cần duy trì kết nối, truyền đạt thông tin quan trọng, phát hiện người đang gặp khó, hướng dẫn khi họ chưa biết và kết nối đúng nguồn lực; nhưng không nên làm toàn bộ công việc hộ, quyết định mọi việc thay hay tạo cho người dưới thói quen “cứ chờ rồi sẽ có người lo”.

Có một câu rất đáng để người tuyến trên tự hỏi: “Việc này thật sự cần tôi làm, hay chỉ cần tôi hướng dẫn?” Chỉ một câu hỏi như vậy có thể thay đổi cách vận hành của cả đội ngũ.

Bởi có những việc người dưới chưa biết, bạn cần hướng dẫn. Có những việc họ mới học, bạn có thể làm cùng. Có những việc họ đã làm được, bạn nên để họ tự thực hiện. Có những vấn đề vượt năng lực hoặc thẩm quyền, bạn phải can thiệp hoặc kết nối đúng người. Không phải việc nào cũng xử lý bằng cùng một mức hỗ trợ.

Cẩm nang thậm chí đưa ra một tình huống rất thực tế: người giới thiệu làm thay hết cho người mới. Người mới có khách thì gọi tuyến trên, cần tư vấn cũng gọi, cần giải thích chính sách lại gọi; cuối cùng người giới thiệu làm hết, người mới không trưởng thành còn người trên thì quá tải. Cách điều chỉnh được đặt theo một tiến trình: ban đầu hướng dẫn, sau đó làm cùng, rồi để người mới thực hiện và chỉ hỗ trợ những phần họ chưa làm được. Nguyên tắc cốt lõi là hỗ trợ để tăng năng lực, không hỗ trợ để duy trì phụ thuộc.

Có thể bạn sẽ nói: “Nhưng nếu để họ tự làm thì chậm lắm.” Đúng. Người mới chắc chắn sẽ chậm hơn người đã có kinh nghiệm. Họ có thể lúng túng, thiếu sót và cần sửa. Nhưng nếu vì sợ họ làm chậm mà việc gì bạn cũng làm thay, thì bạn đang đổi sự nhanh chóng hôm nay lấy sự phụ thuộc ngày mai.

Đôi khi người lãnh đạo cần chấp nhận một điều rất khó: một việc hôm nay chậm hơn một chút để ngày mai có thêm một người biết làm. Đó không phải lãng phí thời gian. Đó là đầu tư vào năng lực.

Cũng có những việc bạn không nên nhận về mình ngay lập tức. Khi hai người trong đội ngũ bất đồng, chẳng hạn, người quản lý không nhất thiết phải ngay lập tức phán ai đúng ai sai. Cẩm nang gợi ý trước tiên cần để hai bên xác định lại sự việc, nói chuyện trực tiếp, tách cảm xúc khỏi dữ kiện và đề xuất phương án; nếu không tự giải quyết được mới nâng lên cấp quản lý. Mục tiêu là không biến người lãnh đạo thành trọng tài cho mọi bất đồng nhỏ, mà giúp thành viên hình thành khả năng trao đổi, lắng nghe, thương lượng và chịu trách nhiệm với mối quan hệ của mình.

Tương tự, khi một người xin giải pháp nhưng không thực hiện giải pháp đã thống nhất, đừng vội đưa thêm giải pháp mới. Cẩm nang nêu một nguyên tắc rất đáng suy nghĩ: không liên tục đưa giải pháp mới cho một người chưa thực hiện giải pháp cũ.

Điều này giúp người tuyến trên thoát khỏi một vòng lặp rất mệt: người dưới hỏi, người trên nghĩ, đưa phương án, người dưới không làm, rồi vài ngày sau lại quay lại hỏi từ đầu. Nếu vòng lặp ấy kéo dài, người suy nghĩ nhiều nhất là tuyến trên, còn người cần trưởng thành lại gần như không thay đổi.

Có một sự thật khác cũng cần được nhìn thẳng: đôi khi chúng ta trở nên “không thể thiếu” không phải vì hệ thống quá cần mình, mà vì chúng ta chưa tạo đủ không gian cho người khác trở nên cần thiết. Cẩm nang Hành động DDS nhấn mạnh rằng mục tiêu cao nhất của người lãnh đạo không phải trở thành người không thể thiếu, mà là xây dựng những con người có năng lực, có trách nhiệm, biết tự phát triển và biết tiếp tục phát triển người khác.

Nếu bạn nghỉ vài ngày mà mọi việc lập tức đứng lại, đó không hẳn là dấu hiệu chứng minh bạn quá giỏi. Có thể đó là dấu hiệu cần xem lại cách phân công, trao quyền và phát triển người kế cận.

Ở cấp độ cao hơn, vấn đề này càng rõ. Cẩm nang mô tả một Trưởng chi nhánh rất tích cực nhưng mọi việc đều do chính họ làm, không có phân công, không có người phụ trách và tuyến dưới chỉ chờ thông báo; đó là dấu hiệu “có người dẫn đầu nhưng chưa có một đội ngũ được quản trị”. Khi lên phạm vi lớn hơn, nếu người Tổng chi nhánh vẫn cố gọi từng thành viên, xử lý từng khách và giải quyết mọi việc của các nhánh, họ sẽ nhanh chóng quá tải; vai trò cần chuyển sang chăm Trưởng chi nhánh, theo dõi tình trạng từng nhánh, phát hiện điểm yếu, kết nối nguồn lực và phát triển thêm người lãnh đạo.

Nói cách khác, càng lên cao không phải càng làm nhiều việc của cấp dưới hơn. Càng lên cao, càng phải biết tạo ra những người bên dưới đủ sức làm đúng việc của họ.

Nhưng cũng cần nói một điều rất rõ: giảm làm thay không có nghĩa là bỏ mặc. Nếu người dưới thật sự chưa biết, bạn phải hướng dẫn. Nếu việc vượt năng lực, cần hỗ trợ. Nếu liên quan đến khách hàng, an toàn, quyền lợi hoặc vấn đề vượt thẩm quyền, người tuyến trên phải can thiệp hoặc chuyển đúng người. Điều cần giảm không phải là trách nhiệm, mà là sự can thiệp vào những việc người khác đã có thể tự chịu trách nhiệm.

Có thể từ hôm nay, thay vì nghe câu “Anh/chị làm giúp em”, bạn thử trả lời: “Em đã làm đến đâu rồi, đang vướng chính xác chỗ nào?” Thay vì nhận ngay một vấn đề, hãy yêu cầu người dưới nói rõ họ đã đọc gì, đã thử gì và đang đề xuất phương án nào. Cẩm nang cũng dùng chính những câu hỏi này để giúp người nhận hỗ trợ dần chuyển từ trạng thái chờ người khác làm sang biết hỏi, biết tự xử lý và cuối cùng có thể trở thành một nguồn lực hỗ trợ người khác.

Bạn sẽ thấy lúc đầu họ có thể chưa quen. Có người còn nghĩ tuyến trên “khó hơn trước”. Nhưng nếu làm đúng, sau một thời gian câu hỏi từ đội ngũ sẽ thay đổi. Thay vì “Anh/chị làm giúp em”, họ có thể nói: “Em đã thử hai cách, hiện còn vướng ở điểm này, anh/chị xem giúp em nên chọn phương án nào.” Đó là một dấu hiệu trưởng thành rất lớn.

BA CÂU HỎI DÀNH CHO NGƯỜI ĐANG QUÁ TẢI

Thứ nhất: Trong những việc đang khiến tôi mệt nhất, có bao nhiêu việc thực sự chỉ tôi mới có thể xử lý và bao nhiêu việc người dưới hoàn toàn có thể học để tự làm?

Thứ hai: Sau mỗi lần tôi hỗ trợ, người đó đang mạnh hơn trước hay chỉ biết cách tìm đến tôi nhanh hơn?

Thứ ba: Tôi đang xây một đội ngũ có khả năng tự vận hành, hay đang xây một đội ngũ mà tất cả các đường đều dẫn về một mình tôi?

Ba câu hỏi này không nhằm khiến người lãnh đạo bớt tận tâm. Ngược lại, nó giúp sự tận tâm đi đúng chỗ hơn.

GỬI BẠN – NGƯỜI ĐANG RẤT MỆT NHƯNG VẪN CỐ GẮNG GÁNH ĐỘI NGŨ

Có thể bạn đã làm rất nhiều vì trách nhiệm và tình cảm. Có thể bạn từng nghĩ rằng chỉ cần mình chịu khó thêm một chút thì mọi việc sẽ ổn hơn. Nhưng một đội ngũ khỏe không được tạo nên bằng việc một người gánh được bao nhiêu, mà bằng việc có bao nhiêu người biết gánh đúng phần trách nhiệm của mình.

Bạn không cần rời bỏ tuyến dưới. Bạn chỉ cần thay đổi cách đồng hành. Người chưa biết thì dạy. Người mới làm thì đi cùng. Người đã biết thì để họ tự làm. Người trưởng thành thì trao quyền. Việc vượt cấp thì chuyển đúng người. Và sau mỗi lần hỗ trợ, hãy cố gắng để người kia mạnh hơn trước một chút.

Đừng tự hào vì câu: “Không có tôi thì họ không làm được.” Hãy hướng tới một ngày bạn có thể nói: “Ngày trước họ cần tôi làm cùng, hôm nay họ đã có thể tự làm và còn đang giúp thêm người khác trưởng thành.”

Đó mới là thành quả của phát triển con người.

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – DÀNH CHO NHỮNG LÚC NGƯỜI LÃNH ĐẠO KHÔNG BIẾT NÊN GIÚP THÊM HAY NÊN LÙI LẠI

Trong thực tế quản lý đội ngũ, có những câu hỏi không dễ trả lời bằng kinh nghiệm đơn lẻ: khi nào phải hướng dẫn, khi nào cần làm mẫu, khi nào nên để người dưới tự làm, khi nào chỉ cần kiểm tra, khi nào phải can thiệp và khi nào cần chuyển vấn đề đến người có chuyên môn hoặc thẩm quyền phù hợp. Đây chính là những nội dung được Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn chuyển từ nguyên tắc chung thành các tình huống, công cụ và cách tra cứu thực tế.

Cẩm nang được thiết kế để khi gặp một vấn đề, người đọc có thể tìm đúng nội dung mình cần; khi nhận nhiệm vụ có thể tìm cách thực hiện; khi gặp khó có thể xác định người cần liên hệ; và khi chưa biết bắt đầu từ đâu có thể tìm những bước hành động đầu tiên. Mục tiêu cuối cùng là để mỗi người đọc được, hiểu được, làm được, kiểm tra được và tạo ra kết quả thực tế.

Bài truyền thông hôm nay chỉ mở ra một phần của câu chuyện. Các cách phân loại việc, mức hỗ trợ, công cụ tự kiểm tra và hướng xử lý chi tiết được giữ trong Cẩm nang để người tuyến trên có thể mở ra sử dụng với chính đội ngũ của mình.

Nếu bạn đang mệt vì ngày nào cũng phải giải quyết mọi việc cho người khác, có lẽ câu hỏi quan trọng nhất lúc này không còn là: “Làm thế nào để tôi làm nhanh hơn?” Mà là: “Làm thế nào để sau mỗi lần tôi hỗ trợ, đội ngũ của tôi lại có thêm một người có thể tự đứng vững?”

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.