Khi hai người cùng cho rằng quyền lợi thuộc về mình, người quản lý không nên vội chọn một bên để bảo vệ. Điều cần đứng về trước tiên là sự thật, chính sách, dữ kiện và nguyên tắc chung của hệ thống.
NẾU LÀ BẠN, BẠN SẼ LÀM GÌ?
Một Trưởng chi nhánh nhận được hai cuộc điện thoại gần như cùng lúc. Thành viên thứ nhất nói: “Khách hàng này là do em giới thiệu trước, quyền lợi phải thuộc về em.” Thành viên thứ hai lại khẳng định: “Nhưng người trực tiếp tư vấn, chăm sóc và hỗ trợ khách hàng là em, tại sao quyền lợi lại tính cho người khác?” Cả hai đều có lý lẽ của mình, cả hai đều cảm thấy mình đang bị thiệt và đặc biệt, cả hai đều mong người Trưởng chi nhánh đứng về phía mình. Nếu người quản lý thân với một trong hai người hơn, câu chuyện càng trở nên khó xử. Nếu một người là thành viên lâu năm, có nhiều đóng góp, còn người kia mới hơn nhưng lại có dữ kiện rõ ràng, sự lựa chọn càng dễ bị tình cảm chi phối.
Vậy Trưởng chi nhánh nên đứng về ai?
Có lẽ đây là lúc câu hỏi cần được đổi lại. Thay vì hỏi “Tôi nên đứng về người nào?”, người quản lý nên hỏi: “Tôi cần đứng về điều gì?”
Trong một mâu thuẫn liên quan đến quyền lợi, điều người quản lý cần bảo vệ trước tiên không phải là một cá nhân, mà là sự thật của sự việc, chính sách đang có hiệu lực, dữ kiện có thể kiểm chứng và sự công bằng trong cách xử lý. Nếu ngay từ đầu đã chọn một bên vì gần gũi hơn, vì nghe người đó kể trước, vì người đó có vị trí cao hơn hoặc vì sợ làm mất lòng một người quan trọng, người quản lý rất dễ biến mình từ người trung gian thành một phần của mâu thuẫn.
Cẩm nang Hành động DDS đặt ra một nguyên tắc rất rõ: khi hai bên có mâu thuẫn, không nên lập tức phán ai đúng, ai sai khi chưa nghe đủ. Trước tiên cần xác định sự việc, tách cảm xúc khỏi dữ kiện, khuyến khích các bên trao đổi trực tiếp khi phù hợp và chỉ nâng lên cấp quản lý khi không thể tự giải quyết. Đây không phải là cách né tránh trách nhiệm của người quản lý, mà là cách giúp thành viên học được năng lực trao đổi, lắng nghe, thương lượng và chịu trách nhiệm với chính mối quan hệ của mình.
Trong thực tế, khi xảy ra tranh chấp quyền lợi, cảm xúc thường đi nhanh hơn dữ kiện. Một người có thể nói: “Em bị cướp khách.” Người kia lại nói: “Họ đang giành quyền lợi của em.” Nếu người quản lý chỉ nghe những câu như vậy rồi kết luận, rất dễ xử lý sai. Bởi phía sau hai câu nói ấy còn rất nhiều điều cần làm rõ: ai là người tiếp cận khách hàng trước, quá trình tư vấn diễn ra như thế nào, ai đang theo dõi chính, đã có sự thống nhất nào trước đó chưa, chính sách quy định ra sao, có bằng chứng gì và bản thân khách hàng mong muốn được ai tiếp tục hỗ trợ.
Điều quan trọng là phải tách “tôi cảm thấy mình bị thiệt” khỏi “dữ kiện cho thấy quyền lợi được xác định như thế nào”. Cảm xúc cần được lắng nghe, nhưng quyền lợi không thể được quyết định chỉ bằng cảm xúc.
Có một sai lầm khá phổ biến của người quản lý là muốn giải quyết thật nhanh để hai bên khỏi cãi nhau. Vì vậy, họ nói một câu như: “Thôi, người này làm lâu năm hơn thì nhường người kia đi”, hoặc “Hai người chia đôi cho xong”, hoặc “Lần này bỏ qua, lần sau rút kinh nghiệm”. Những cách này có thể làm mâu thuẫn tạm thời lắng xuống, nhưng chưa chắc đã tạo ra công bằng. Nếu vấn đề liên quan đến chính sách hoặc quyền lợi cụ thể, việc xử lý cần có căn cứ chứ không thể chỉ dựa vào mong muốn “cho êm chuyện”.
Công bằng không phải là chia đôi mọi thứ. Công bằng cũng không phải là ai nói to hơn thì được nhiều hơn. Công bằng càng không phải là người thân với quản lý hơn sẽ được ưu tiên. Công bằng là cùng một nguyên tắc được áp dụng cho những tình huống tương đương, dựa trên thông tin và dữ kiện đủ rõ.
Người Trưởng chi nhánh vì vậy cần đặc biệt cẩn trọng với một câu rất dễ xuất hiện trong đầu: “Tôi biết người này lâu rồi, chắc họ không sai đâu.” Một mối quan hệ lâu năm là điều đáng quý, nhưng không thể thay thế việc xác minh. Người có nhiều đóng góp cũng có thể có lúc hiểu chưa đúng. Người mới hơn cũng có thể có dữ kiện đúng. Nếu người quản lý để quan hệ cá nhân đi trước sự thật, mâu thuẫn sẽ không chỉ nằm giữa hai thành viên mà còn có thể chuyển thành cảm giác rằng hệ thống đang thiên vị.
Một người trung gian càng cần giữ chính trực. Bởi nếu người đứng giữa thiên vị, hai bên sẽ không còn tranh chấp chỉ về quyền lợi ban đầu nữa, mà sẽ bắt đầu tranh chấp cả về niềm tin đối với người quản lý.
Có một nguyên tắc khác rất quan trọng: đừng để khách hàng trở thành người đứng giữa tranh chấp nội bộ. Nếu hai thành viên cùng chăm một khách hàng rồi bắt đầu gọi điện cho khách để hỏi “Anh/chị chọn ai?”, nói xấu nhau, kể chuyện nội bộ hoặc khiến khách phải đứng ra xác nhận ai là người có công nhiều hơn, thì dù cuối cùng quyền lợi thuộc về ai, hình ảnh chuyên nghiệp của DDS đều bị ảnh hưởng.
Khách hàng tìm đến để được tư vấn, được phục vụ và được chăm sóc. Họ không có trách nhiệm phải trở thành trọng tài cho mâu thuẫn giữa các thành viên. Vì vậy, mâu thuẫn nội bộ cần được giải quyết ở phía sau, còn phía trước khách hàng phải giữ được một thái độ chuyên nghiệp, thống nhất và tôn trọng.
Nếu sự việc có dấu hiệu liên quan đến tranh khách, lôi kéo, bán phá giá hoặc vi phạm chính sách, cách xử lý càng không nên là đăng bài tố nhau trong nhóm, gọi điện tranh cãi, nói xấu với khách hoặc kéo thêm người về phe mình. Cách làm đúng cần bắt đầu bằng xác minh thông tin, trao đổi trực tiếp khi phù hợp, báo cấp quản lý nếu liên quan đến chính sách hoặc nhiều đơn vị, cung cấp bằng chứng cần thiết và sau đó thực hiện quyết định chung. Bảo vệ quyền lợi là chính đáng, nhưng bảo vệ quyền lợi không đồng nghĩa với gây chia rẽ.
Cẩm nang Hành động DDS đưa ra một nguyên tắc rất đáng nhớ: bảo vệ quyền lợi bằng chính trực, không bằng xung đột. Mỗi thành viên có quyền phản ánh khi cho rằng hoa hồng chưa đúng, khách hàng bị tranh, chính sách bị vi phạm hoặc thành viên bị lôi kéo. Nhưng phản ánh cần đúng sự việc, đúng kênh, đúng bằng chứng và đúng người có thẩm quyền. Tin đồn, suy diễn và công kích cá nhân không thể thay thế dữ kiện.
Điều này cũng giúp người Trưởng chi nhánh biết mình phải làm gì khi nhận một phản ánh. Đừng chỉ hỏi: “Ai nói trước?” Hãy hỏi: “Sự việc là gì? Xảy ra khi nào? Hai bên đã trao đổi chưa? Có dữ kiện nào kiểm chứng được? Chính sách hiện hành quy định thế nào? Việc này thuộc thẩm quyền của tôi hay phải chuyển cấp?”
Có những mâu thuẫn nhỏ mà hai người hoàn toàn có thể tự ngồi lại với nhau. Khi ấy, vai trò tốt nhất của Trưởng chi nhánh không phải là phán xử ngay mà là giúp họ nói chuyện đúng cách. Có thể yêu cầu mỗi bên lần lượt trình bày sự việc mà không công kích người kia, xác định phần nào là dữ kiện, phần nào là cảm nhận, sau đó mỗi bên đề xuất một phương án. Chỉ riêng việc làm được như vậy đã giúp hai thành viên trưởng thành hơn rất nhiều so với việc cứ có bất đồng là đẩy toàn bộ lên người quản lý.
Nhưng cũng có những việc không nên cố giữ ở cấp chi nhánh. Nếu mâu thuẫn liên quan đến quyền lợi tài chính đáng kể, nhiều chi nhánh, dấu hiệu vi phạm chính sách nghiêm trọng, ảnh hưởng khách hàng, ảnh hưởng thương hiệu, có yếu tố pháp lý hoặc vượt quá thẩm quyền hiện tại, người Trưởng chi nhánh cần chuyển lên cấp phù hợp. Chuyển cấp không phải là né tránh trách nhiệm. Chuyển đúng thẩm quyền chính là một phần của trách nhiệm.
Khi chuyển cấp, cũng không nên chỉ nói: “Hai bên đang cãi nhau, Công ty giải quyết giúp.” Một người quản lý có trách nhiệm cần chuẩn bị rõ sự việc, dữ kiện, hai bên đã làm gì, mình đã xử lý đến đâu, còn vướng ở điểm nào và đang đề nghị cấp trên xem xét vấn đề gì. Khi thông tin đi lên bằng dữ kiện thay vì cảm xúc, người có thẩm quyền mới có cơ sở xử lý công bằng.
Một vấn đề khác cũng rất dễ xảy ra là người Trưởng chi nhánh cố gắng bảo vệ người của “nhánh mình” chỉ vì nghĩ rằng mình phải có trách nhiệm với tuyến dưới. Nhưng bảo vệ tuyến dưới không có nghĩa là luôn đứng về phía tuyến dưới. Nếu họ đúng, hãy bảo vệ bằng dữ kiện. Nếu họ hiểu sai, hãy giúp họ hiểu lại. Nếu họ có hành vi chưa phù hợp, hãy giúp họ sửa. Đó mới là hỗ trợ có trách nhiệm.
Có những lúc người quản lý phải nói với người mình rất quý rằng: “Việc này, theo thông tin hiện có, em chưa đúng.” Một câu nói như vậy có thể khó nói trong thời điểm đó, nhưng nếu được nói bằng sự tôn trọng, có căn cứ và không hạ thấp người khác, nó lại có thể bảo vệ mối quan hệ lâu dài hơn rất nhiều so với việc bênh nhau hôm nay rồi để mâu thuẫn lớn dần về sau.
Ngược lại, cũng có lúc một người ít thân với mình hơn lại là người có căn cứ đúng. Khi ấy, người quản lý phải đủ công bằng để công nhận. Chính những thời điểm như vậy mới cho thấy giá trị của sự chính trực không nằm ở những câu nói đẹp, mà nằm ở cách chúng ta xử lý khi quyền lợi và quan hệ cá nhân cùng xuất hiện trong một tình huống.
Trưởng chi nhánh cũng cần tránh hai kiểu môi trường cực đoan. Một kiểu là ai cũng sợ nói vì sợ bị phê bình, nên mâu thuẫn âm thầm tích tụ. Kiểu còn lại là ai làm gì cũng được vì “anh em với nhau”, dẫn đến nguyên tắc bị bỏ qua. Môi trường tốt phải vừa thẳng thắn, vừa tôn trọng và có giới hạn rõ ràng.
Khi hai thành viên tranh chấp quyền lợi, mục tiêu cuối cùng của người quản lý không chỉ là xác định ai được gì. Nếu xử lý tốt, đây còn là một cơ hội để cả hai học cách phản ánh bằng dữ kiện, trao đổi trực tiếp, hiểu chính sách, tôn trọng quy trình và biết rằng quyền lợi luôn đi cùng trách nhiệm.
Nếu xử lý không tốt, một chuyện ban đầu chỉ liên quan đến một khách hàng hoặc một khoản quyền lợi nhỏ có thể biến thành chia phe, nói xấu, mất niềm tin và ảnh hưởng cả đội ngũ.
Vì vậy, người Trưởng chi nhánh không nên hỏi mình: “Tôi phải làm sao để cả hai cùng vui?” Bởi có những quyết định đúng nhưng không thể làm tất cả mọi người hài lòng ngay lập tức. Câu hỏi tốt hơn là: “Tôi đã nghe đủ chưa? Tôi đã kiểm tra chính sách chưa? Tôi có dữ kiện chưa? Tôi có đang bị quan hệ cá nhân chi phối không? Và quyết định này nếu áp dụng cho mọi trường hợp tương tự thì có còn công bằng không?”
BA CÂU HỎI DÀNH CHO NGƯỜI ĐỨNG GIỮA
Thứ nhất: Nếu bỏ tên hai người ra khỏi sự việc và chỉ nhìn dữ kiện, tôi có đưa ra cùng một cách đánh giá hay không?
Thứ hai: Tôi đang cố bảo vệ nguyên tắc hay đang cố bảo vệ một mối quan hệ khiến mình khó xử?
Thứ ba: Nếu quyết định của tôi hôm nay trở thành tiền lệ cho những trường hợp tương tự trong toàn đội ngũ, tôi có thấy nó vẫn công bằng và có thể giải thích rõ ràng hay không?
Ba câu hỏi này giúp người quản lý bước ra khỏi áp lực “phải chọn phe” để trở về đúng vai trò của mình.
LỜI NHẮN GỬI NGƯỜI TRƯỞNG CHI NHÁNH
Khi hai người cùng tìm đến bạn và đều nói: “Anh/chị phải đứng về phía em”, bạn không cần vội đứng về phía ai. Hãy đứng về phía sự thật trước. Hãy nghe hai bên, kiểm tra dữ kiện, đối chiếu chính sách và tách tình cảm khỏi sự việc. Nếu hai bên có thể tự trao đổi, hãy giúp họ hình thành năng lực tự giải quyết. Nếu vấn đề vượt thẩm quyền, hãy chuyển đúng cấp. Nếu có quyết định chung, hãy thực hiện và dừng tranh luận cá nhân.
Đừng biến vai trò quản lý thành việc lúc nào cũng phải chọn một người thắng và một người thua. Một cách xử lý tốt hơn là giúp mỗi bên hiểu rõ điều gì thuộc quyền lợi của mình, điều gì thuộc trách nhiệm của mình và điều gì phải tuân theo nguyên tắc chung.
Người quản lý không cần được tất cả mọi người đồng ý trong mọi quyết định. Nhưng người quản lý cần để mọi người biết rằng họ sẽ được lắng nghe, được đối xử theo cùng một nguyên tắc và không bị quyết định bởi quan hệ thân – sơ.
Đó là một nền tảng rất quan trọng của niềm tin.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – KHI NGƯỜI QUẢN LÝ KHÔNG THỂ GIẢI QUYẾT MÂU THUẪN BẰNG CẢM TÍNH
Trong thực tế hoạt động DDS, mâu thuẫn có thể xuất hiện từ khách hàng, quyền lợi, hoa hồng, quan hệ tuyến, cách chăm sóc, chính sách hoặc những cách hiểu khác nhau về cùng một sự việc. Không phải tình huống nào cũng có thể giải quyết bằng một câu “thôi bỏ qua cho nhau”, và cũng không phải việc nào người Trưởng chi nhánh cũng đủ thẩm quyền tự quyết.
Đó chính là lý do Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn được xây dựng như một tài liệu để tra cứu khi những tình huống thật xuất hiện. Cẩm nang giúp người đọc biết khi nào nên để các bên tự trao đổi, khi nào người quản lý phải tham gia, cách tách cảm xúc khỏi dữ kiện, cách phản ánh đúng kênh, khi nào cần chuyển cấp và vì sao người trung gian phải đặc biệt giữ chính trực.
Bài truyền thông hôm nay chỉ mở ra một phần của câu chuyện. Các trình tự xử lý, cách xác minh, nguyên tắc phản ánh, cách chuyển cấp và những công cụ giúp người quản lý xử lý mâu thuẫn có hệ thống vẫn được giữ trong Cẩm nang để người đọc có thể mở ra sử dụng khi gặp một trường hợp thực tế.
Nếu một ngày có hai người cùng tìm đến bạn và cùng nói: “Quyền lợi này phải thuộc về em”, đừng để câu hỏi đầu tiên là “Tôi quý ai hơn?” Hãy bắt đầu bằng câu hỏi: “SỰ THẬT LÀ GÌ, CHÍNH SÁCH NÓI GÌ VÀ DỮ KIỆN ĐANG CHO THẤY ĐIỀU GÌ?”
Bởi trong một hệ thống muốn phát triển bền vững, người quản lý không đứng về phe mạnh hơn, phe gần hơn hay phe nói lớn hơn. Người quản lý phải đứng về phía sự thật, công bằng, chính trực và nguyên tắc chung.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – KHI CÓ TRANH CHẤP, ĐỪNG VỘI CHỌN PHE. HÃY CHỌN ĐÚNG NGUYÊN TẮC.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.
