Có một thời điểm trên con đường nghề nghiệp mà câu hỏi không còn chỉ là “Tôi làm tốt đến đâu?”, mà bắt đầu xuất hiện một câu hỏi mới: “Tôi có thể giúp một người khác làm tốt lên hay chưa?”. Nhưng nếu bắt đầu quá sớm khi chính mình chưa vững, chúng ta có thể truyền đi cả những điều chưa đúng. Nếu chỉ chờ đến khi mình hoàn hảo mới giúp người khác, có lẽ chẳng bao giờ có thời điểm thích hợp. Vậy đâu là điểm chuyển?
Ở giai đoạn đầu của một nghề, tập trung vào bản thân là điều cần thiết.
Học kiến thức.
Rèn kỹ năng.
Tích lũy kinh nghiệm.
Hiểu chính sách.
Phục vụ khách hàng.
Xây dựng uy tín.
Từng bước tự chịu trách nhiệm với công việc của mình.
Nhưng rồi sẽ có lúc một người mới tìm đến hỏi:
“Anh/chị chỉ cho tôi được không?”
Một Thành viên trong nhóm gặp khó khăn.
Một người mới cần được hướng dẫn.
Một công việc cần có thêm người cùng đảm nhận.
Và khi ấy, chúng ta bắt đầu đứng trước một bước chuyển quan trọng:
Từ người đang phát triển chính mình sang người có khả năng góp phần phát triển người khác.
Đây là ranh giới đầu tiên cần nhìn rõ.
Một người vừa biết một kỹ thuật chưa chắc đã hiểu đủ sâu để hướng dẫn.
Một người làm được trong tình huống quen thuộc chưa chắc đã biết giải thích vì sao phải làm như vậy.
Một người có kết quả cá nhân tốt chưa chắc đã biết cách giúp một người khác tạo ra kết quả.
Bởi:
Làm được là năng lực của người thực hiện.
Giúp người khác làm được đòi hỏi thêm một tầng năng lực khác.
Khi hướng dẫn người khác, điều mình hiểu sai có thể trở thành điều người khác học sai.
Một thói quen chưa chuẩn có thể được nhân lên.
Một cách hiểu chính sách chưa chính xác có thể tiếp tục truyền qua nhiều người.
Vì thế, phát triển người khác không chỉ là một cơ hội.
Đó còn là một trách nhiệm.
Ở chiều ngược lại, nếu đặt ra điều kiện rằng chỉ người hoàn hảo mới được hỗ trợ người khác, chúng ta sẽ gặp một vấn đề khác:
Không ai hoàn hảo.
Người có nhiều năm kinh nghiệm vẫn phải học.
Người ở vị trí cao vẫn có những điều chưa biết.
Người giỏi chuyên môn này có thể cần hỗ trợ ở một lĩnh vực khác.
Vì vậy, câu hỏi không phải:
“Tôi đã biết tất cả chưa?”
Mà nên là:
“Tôi đã đủ chắc ở phần mình đang hướng dẫn chưa?”
Và quan trọng không kém:
“Khi gặp điều mình chưa chắc, tôi có biết dừng lại để kiểm tra nguồn, hỏi người có trách nhiệm và nói rõ rằng mình cần xác minh hay không?”
Một người đáng tin không phải người luôn có câu trả lời.
Đôi khi, đó là người đủ trách nhiệm để nói:
“Phần này tôi chưa chắc. Tôi sẽ kiểm tra lại trước khi hướng dẫn bạn.”
Muốn trở thành điểm tựa cho người khác, trước hết bản thân phải có một mức độ tự chủ nhất định.
Nếu việc của mình vẫn thường xuyên phải chờ người khác nhắc;
nếu gặp một khó khăn nhỏ đã phải chuyển lên tuyến trên;
nếu kiến thức cơ bản còn chưa ổn định;
nếu chính sách vẫn chủ yếu nghe qua truyền miệng;
thì có lẽ ưu tiên hiện tại vẫn nên là củng cố chính mình.
Ngược lại, khi một người đã có khả năng:
tự học,
tự thực hiện công việc,
tự kiểm tra,
biết nhận ra lỗi,
biết tìm nguồn khi chưa rõ,
và chịu trách nhiệm với kết quả của mình,
họ đã có một nền tảng quan trọng để bắt đầu hỗ trợ người khác.
Không nhất thiết phải dẫn dắt một đội ngũ.
Có thể bắt đầu từ một người, một việc, một phạm vi mình thực sự hiểu rõ.
Đây là một phép thử khó hơn.
Có hai cách giúp một người mới.
Cách thứ nhất là giải quyết mọi việc thay họ.
Họ hỏi gì, mình trả lời ngay.
Họ gặp khó, mình làm giúp.
Họ có vấn đề, mình đứng ra xử lý.
Cách này thường tạo cảm giác rất tốt:
Mình hữu ích.
Mình cần thiết.
Người khác cần mình.
Nhưng nếu kéo dài, kết quả có thể là một người ngày càng phụ thuộc.
Cách thứ hai khó hơn.
Hướng dẫn họ cách tìm nguồn.
Cho họ thử làm.
Đặt câu hỏi để họ tự suy nghĩ.
Kiểm tra sau khi họ thực hiện.
Cho phép họ mắc những lỗi có thể sửa trong phạm vi an toàn.
Và từng bước lùi lại khi họ đã tự làm được.
Cách này có thể khiến người hướng dẫn ít được “cần đến” hơn.
Nhưng chính điều đó lại có thể chứng minh rằng người được hỗ trợ đang trưởng thành.
Phát triển người khác không phải làm cho họ cần mình mãi.
Mà là giúp họ ngày càng có khả năng tự đứng.
Kinh nghiệm cá nhân rất quý.
Nhưng kinh nghiệm không phải lúc nào cũng đồng nghĩa với chính sách.
Một người có thể nói:
“Theo kinh nghiệm của tôi, cách này giúp tôi làm việc thuận lợi hơn.”
Điều đó khác hoàn toàn với việc nói:
“DDS quy định phải làm như thế này.”
Nếu không phân biệt hai điều đó, một cách làm cá nhân rất dễ được truyền qua nhiều tầng rồi dần trở thành một “quy định” mà thực tế chưa từng có.
Đặc biệt khi hướng dẫn về cấp bậc, quyền lợi, hoa hồng, trách nhiệm hay các chính sách có thể thay đổi, nguồn chính thức phải được đặt cao hơn trí nhớ và truyền miệng.
Người bắt đầu phát triển người khác vì vậy cần hình thành một kỷ luật:
Điều gì là kiến thức chính thức thì bám nguồn chính thức.
Điều gì là kinh nghiệm thì nói rõ đó là kinh nghiệm.
Điều gì chưa chắc thì kiểm tra trước khi truyền đạt.
Đó là cách bảo vệ cả người hướng dẫn lẫn người được hướng dẫn.
Khi chỉ phát triển bản thân, chúng ta thường hỏi:
Tôi học được gì?
Tôi làm được bao nhiêu?
Khách hàng của tôi thế nào?
Kết quả của tôi ra sao?
Nhưng khi bắt đầu nhận trách nhiệm hỗ trợ người khác, một nhóm câu hỏi mới xuất hiện:
Người ấy đã hiểu chưa?
Họ có tự làm được chưa?
Họ đang mắc ở đâu?
Tôi nên hướng dẫn thêm hay nên để họ tự thử?
Tôi đang giúp họ trưởng thành hay đang vô tình làm họ phụ thuộc?
Đây là một sự thay đổi rất quan trọng.
Thành công không còn chỉ được đo bằng những gì mình làm được.
Một phần thành công bắt đầu nằm ở những gì người khác có thể tự làm được sau quá trình mình hỗ trợ.
Không phải ai giỏi nghề cũng phải xây một đội ngũ lớn.
Không phải ai có kinh nghiệm cũng phải trở thành lãnh đạo.
Và không phải mọi con đường phát triển đều giống nhau.
Có người phù hợp chuyên môn.
Có người mạnh phát triển thị trường.
Có người có khả năng đào tạo.
Có người phù hợp quản lý.
Nhưng ngay cả khi không giữ một vị trí quản lý, một người trưởng thành vẫn có thể tạo ra giá trị cho người khác:
chia sẻ đúng một kinh nghiệm,
hỗ trợ một người mới,
góp ý khi thấy đồng đội làm chưa đúng,
chỉ cho người khác cách tìm tài liệu,
hoặc đơn giản là làm gương bằng cách thực hiện công việc có trách nhiệm.
Vì vậy, phát triển người khác trước hết là một năng lực và tinh thần, không chỉ là một chức danh.
Đây có lẽ là điều dễ quên nhất.
Có người khi bắt đầu hướng dẫn người khác lại dành gần như toàn bộ thời gian cho đội ngũ.
Trong khi kiến thức của chính mình dần cũ đi.
Kỹ năng không tiếp tục được nâng lên.
Những thay đổi mới không được cập nhật.
Cuối cùng, người dẫn dắt vẫn đang truyền lại phiên bản kiến thức của nhiều năm trước.
Đó không phải phát triển bền vững.
Một người càng có ảnh hưởng đến nhiều người, trách nhiệm tự học càng lớn.
Bởi một điều đúng mình học được có thể đi tới nhiều người.
Nhưng một điều sai mình truyền ra cũng có thể đi xa theo cách tương tự.
Vì vậy, hai con đường phải tiếp tục song hành:
Phát triển mình – và phát triển người khác.
Không phải chọn một trong hai.
Có lẽ không có một ngày duy nhất áp dụng cho tất cả mọi người.
Nhưng có thể tự kiểm tra bằng một số câu hỏi:
Tôi đã tương đối tự chủ với công việc của mình chưa?
Phần tôi chuẩn bị hướng dẫn, tôi có thực sự hiểu và làm được không?
Khi chưa chắc, tôi có đủ kỷ luật để kiểm tra thay vì đoán không?
Tôi muốn người khác trưởng thành hay muốn họ phụ thuộc vào mình?
Tôi có sẵn sàng chịu trách nhiệm với những điều mình truyền đạt không?
Và trong khi giúp người khác phát triển, tôi có tiếp tục học để chính mình không dừng lại không?
Nếu những câu trả lời ngày càng rõ hơn, có thể đó là lúc một người bắt đầu bước sang một tầng phát triển mới.
Không phải vì họ đã hoàn hảo.
Mà vì giá trị họ tạo ra bắt đầu có khả năng đi xa hơn chính bản thân họ.
Giáo trình DDS Quyển 6 – Hệ 1 đặt mỗi người trong mối quan hệ giữa vị trí, quyền lợi, trách nhiệm và con đường phát triển.
Khi nhìn con đường ấy sâu hơn, chúng ta sẽ thấy một bước chuyển rất đáng giá:
Ban đầu:
Tôi học để tôi biết.
Sau đó:
Tôi làm để tôi có năng lực.
Rồi đến một thời điểm:
Tôi có thể giúp thêm một người khác biết và làm được.
Và nếu người ấy sau này lại đủ khả năng giúp một người khác trưởng thành, giá trị bắt đầu được nhân lên.
Đó là lúc sự phát triển không còn dừng ở một cá nhân.
Nhưng tất cả phải bắt đầu từ một nguyên tắc rất đơn giản:
Muốn nhân một giá trị, trước hết phải chắc rằng đó là một giá trị đúng.
Vì vậy, đừng vội phát triển người khác chỉ để có thêm người trong đội ngũ.
Hãy bắt đầu khi mình đã có một nền tảng đủ chắc, một thái độ đủ trách nhiệm và một mục tiêu đủ đúng:
Không phải tạo ra người phụ thuộc vào mình.
Mà là:
Giúp thêm một người ngày càng có khả năng tự học, tự làm, tự chịu trách nhiệm và tiếp tục trưởng thành.
Đó có thể chính là thời điểm một con đường nghề nghiệp bắt đầu mở rộng từ “tôi phát triển” sang “chúng ta cùng phát triển”.
