Một Trưởng chi nhánh có thể rất tận tâm khi luôn có mặt lúc đội ngũ cần, nhưng nếu mọi quyết định, mọi khách hàng, mọi câu hỏi và mọi mâu thuẫn đều phải đi qua một người thì sự tận tâm ấy có thể đang vô tình trở thành điểm nghẽn của cả hệ thống.
CHUYỆN NGHỀ DDS
Có một Trưởng chi nhánh mà ai trong đội ngũ cũng khen là rất nhiệt tình. Thành viên có khách hàng gọi anh. Người mới cần tư vấn cũng gọi anh. Có câu hỏi về chính sách lại gọi anh. Hai người trong đội bất đồng cũng tìm anh. Một buổi hoạt động cần tổ chức, anh đứng ra sắp xếp. Một người chưa biết nói chuyện với khách, anh nói thay. Một người chưa biết xử lý công việc, anh làm mẫu rồi nhiều khi làm luôn. Nhìn từ bên ngoài, ai cũng thấy một người đứng đầu rất trách nhiệm, rất bận và gần như lúc nào cũng có mặt khi người khác cần.
Nhưng rồi có một ngày anh không thể nghe điện thoại trong vài giờ. Một số việc lập tức chững lại. Có người không biết phải quyết thế nào nên chờ. Có khách hàng chưa được phản hồi vì người phụ trách nói phải hỏi Trưởng chi nhánh trước. Một việc nhỏ cũng không ai dám tự xử lý. Đến cuối ngày, điện thoại của anh đầy cuộc gọi nhỡ và tin nhắn.
Lúc ấy mới xuất hiện một câu hỏi rất đáng suy nghĩ: đây là một chi nhánh có một người lãnh đạo quá tận tâm, hay là một chi nhánh đang phụ thuộc quá nhiều vào một người?
Cẩm nang Hành động DDS chỉ ra rất rõ hậu quả của tình trạng làm thay kéo dài: tuyến trên ngày càng quá tải, tuyến dưới ngày càng yếu và hệ thống ngày càng phụ thuộc. Mục tiêu của hỗ trợ phải là sau mỗi lần được hỗ trợ, người đó có khả năng tự làm tốt hơn lần trước.
Điều này không phủ nhận sự tận tâm của người đứng đầu. Có thể chính vì trách nhiệm mà Trưởng chi nhánh mới nhận hết việc về mình. Khi đội ngũ còn mới, cách làm ấy thậm chí còn rất cần thiết. Người mới chưa biết thì phải hướng dẫn. Chưa làm được thì cần làm mẫu. Gặp việc vượt khả năng thì tuyến trên phải can thiệp. Nhưng một cách hỗ trợ phù hợp ở giai đoạn đầu không thể được giữ nguyên mãi khi đội ngũ đã trưởng thành hơn.
Nếu sau một năm, người đã được hướng dẫn nhiều lần vẫn phải gọi người đứng đầu để hỏi những việc cơ bản, thì vấn đề cần được nhìn lại. Nếu tất cả khách hàng đều phải qua một người, mọi quyết định đều phải chờ một người và mọi xung đột đều phải gọi một người, thì hệ thống đang bắt đầu hình thành một “nút cổ chai”.
Cẩm nang Hành động DDS gọi đúng tình trạng này: khi mọi quyết định, mọi khách hàng, mọi câu hỏi và mọi mâu thuẫn đều phải đi qua một Trưởng chi nhánh, càng phát triển đông thì người đứng đầu càng quá tải; đến một lúc điện thoại không trả lời kịp, tuyến dưới phải chờ, công việc bị tắc và cả hệ thống phụ thuộc vào một người. Nguyên tắc được đặt ra rất rõ: người lãnh đạo không phải là người giải quyết nhiều việc nhất, mà phải tạo ra nhiều người có khả năng giải quyết việc.
Đây là sự khác biệt rất lớn giữa “người giỏi xử lý công việc” và “người biết xây hệ thống”. Người giỏi xử lý việc có thể tự mình giải quyết mười việc rất nhanh. Người biết xây hệ thống có thể mất thời gian hơn ở giai đoạn đầu để hướng dẫn năm người, nhưng sau đó mỗi người lại có khả năng tự giải quyết một phần công việc. Một bên làm cho chính mình ngày càng bận hơn. Một bên làm cho năng lực của cả đội ngũ ngày càng lớn hơn.
Có khi người Trưởng chi nhánh còn cảm thấy rất tự hào khi mọi người nói: “Không có anh/chị là đội này không chạy được.” Nhưng nếu nhìn bằng góc độ quản trị, câu nói ấy vừa là lời khen vừa là lời cảnh báo. Nếu một đơn vị không vận hành được khi người đứng đầu vắng mặt, thì giá trị của người đứng đầu có thể rất lớn, nhưng khả năng tự vận hành của hệ thống lại chưa đủ mạnh.
Cẩm nang mô tả một tình huống tương tự: người đứng đầu rất tích cực nhưng mọi việc do chính họ làm, không có phân công, không có người phụ trách, không có nhịp sinh hoạt và tuyến dưới chủ yếu chờ thông báo. Đây là dấu hiệu “có người dẫn đầu nhưng chưa có một đội ngũ được quản trị”.
Điều này rất đáng để suy nghĩ, bởi một chi nhánh không chỉ cần một người đứng đầu giỏi. Nó cần có sự vận hành. Phải có người biết chuyên môn, người biết hỗ trợ chính sách, người có thể chăm nhóm nhỏ, người có khả năng tiếp nhận công việc, người đang được chuẩn bị thành nòng cốt và dần dần hình thành người kế cận.
Nếu tất cả năng lực đều tập trung ở một người, hệ thống càng lớn thì người đó càng mệt. Và nghịch lý là người đứng đầu càng giỏi, đội ngũ lại càng dễ dựa vào họ, nếu không chủ động thay đổi cách hỗ trợ.
Có một câu rất quen thuộc: “Để tôi làm cho nhanh.” Đây có thể là một câu nói xuất phát từ thiện ý. Người có kinh nghiệm làm chắc chắn nhanh hơn người mới. Nhưng nếu câu “để tôi làm” được lặp lại quá nhiều lần, người dưới dần mất cơ hội thử, mất cơ hội sai trong phạm vi cho phép, mất cơ hội được sửa và cuối cùng mất cả cơ hội hình thành năng lực.
Người Trưởng chi nhánh cần học một việc khó hơn rất nhiều so với tự mình làm: đứng bên cạnh và để người khác thực hiện.
Có thể người kia làm chậm hơn. Có thể họ chưa đẹp như mình. Có thể phải sửa hai lần. Nhưng nếu cứ giành việc lại vì sốt ruột, lần sau người đó vẫn chưa biết làm. Khi ấy, sự nhanh chóng của hôm nay được đổi bằng sự phụ thuộc của ngày mai.
Tuy nhiên, điều này không có nghĩa Trưởng chi nhánh phải rút khỏi đội ngũ hoặc nói: “Từ nay việc của ai người đó tự lo.” Cẩm nang Hành động DDS nhấn mạnh rằng yêu cầu tuyến dưới chủ động không có nghĩa tuyến trên được phép bỏ mặc. Người trên vẫn phải duy trì kết nối, truyền đạt thông tin quan trọng, hướng dẫn khi người dưới chưa biết, phát hiện người đang gặp khó khăn, kết nối đúng nguồn lực và theo dõi những việc quan trọng. Nhưng người trên không nên làm toàn bộ công việc hộ hoặc tạo thói quen “cứ chờ rồi sẽ có người lo”.
Đây chính là điểm giữa rất quan trọng: không bỏ mặc, nhưng cũng không làm thay.
Một người lãnh đạo trưởng thành phải biết phân biệt khi nào mình cần trực tiếp vào cuộc và khi nào mình nên lùi lại một bước. Có việc người dưới thật sự chưa biết, cần hướng dẫn. Có việc họ biết nhưng chưa tự tin, cần làm cùng. Có việc họ đã đủ khả năng, cần để họ tự làm. Có việc vượt thẩm quyền, phải chuyển đúng cấp. Có việc quan trọng, chỉ cần kiểm tra chứ không cần tự tay thực hiện.
Nếu phân biệt được những mức đó, người đứng đầu sẽ nhẹ hơn mà đội ngũ lại mạnh hơn.
Có một cách rất đơn giản để bắt đầu thay đổi. Khi tuyến dưới gọi và nói: “Anh/chị giải quyết giúp em việc này”, đừng vội đưa ngay câu trả lời. Hãy hỏi: “Việc gì đang xảy ra? Em đã làm gì rồi? Em nghĩ có những phương án nào? Và em cần anh/chị hỗ trợ chính xác phần nào?” Cẩm nang đề nghị chính những câu hỏi này để phân biệt người kia thật sự cần hỗ trợ hay đang đẩy trách nhiệm lên trên.
Chỉ bốn câu hỏi nhưng có thể thay đổi cả thói quen của đội ngũ. Bởi người dưới bắt đầu phải suy nghĩ trước khi gọi. Họ không còn mang một vấn đề nguyên trạng lên cho tuyến trên rồi chờ giải pháp. Họ phải tự xem mình đã làm đến đâu, đã nghĩ gì và đang vướng chính xác ở điểm nào.
Sau một thời gian, câu nói “Anh/chị làm giúp em” có thể dần chuyển thành: “Em đã thử hai phương án, hiện em còn vướng ở chỗ này, anh/chị góp ý giúp em.” Đó chính là dấu hiệu cho thấy năng lực đang dịch chuyển từ một người sang nhiều người.
Một Trưởng chi nhánh cũng cần học cách nói “không” đúng lúc. Nếu một việc tuyến dưới đã đủ khả năng tự làm, có thể nói: “Việc này em đã có thể thực hiện. Em làm trước, nếu có điểm nào vướng thì gửi lại, anh/chị sẽ cùng xem.” Cẩm nang xác định rằng đây không phải từ chối hỗ trợ, mà là trao lại trách nhiệm đúng người.
Đôi khi người đứng đầu sợ rằng nói như vậy sẽ khiến tuyến dưới nghĩ mình lạnh nhạt. Nhưng nếu cứ nhận tất cả về mình chỉ để được nhìn nhận là người nhiệt tình, đội ngũ sẽ rất khó lớn. Sự tận tâm thật sự không phải lúc nào cũng được thể hiện bằng việc làm nhiều hơn. Có những lúc tận tâm là kiên nhẫn để người khác tự làm.
Một chi nhánh khỏe cũng cần có tầng trách nhiệm rõ. Người trên không thể chăm trực tiếp tất cả mọi người mãi. Cẩm nang nêu cơ chế rất rõ: tầng trên chăm tầng dưới trực tiếp, rồi mỗi tầng tiếp tục chăm tầng của mình. Nếu thực hiện đúng, không cần một người trên cùng phải trực tiếp quản lý hàng trăm thành viên.
Đây là một thay đổi rất lớn trong tư duy quản trị. Khi đội ngũ nhỏ, người đứng đầu có thể biết từng người. Nhưng khi hệ thống lớn lên, nếu vẫn quản trị bằng cách tự gọi từng thành viên, tự xử lý từng khách và tự giải quyết từng việc, quy mô càng tăng thì áp lực càng lớn. Người lãnh đạo lúc này phải phát triển thêm những người lãnh đạo bên dưới.
Cẩm nang cũng chỉ ra rằng khi cấp cao hơn cố trực tiếp gọi từng thành viên, xử lý từng khách và giải quyết mọi việc của các nhánh, họ sẽ nhanh chóng quá tải; vai trò cần chuyển sang chăm người lãnh đạo bên dưới, theo dõi sức khỏe từng nhánh, phát hiện điểm yếu, kết nối nguồn lực, hỗ trợ việc vượt cấp và phát triển thêm người lãnh đạo.
Nguyên tắc ấy áp dụng ngay từ cấp Trưởng chi nhánh: đừng chỉ phát triển thêm người tham gia, hãy phát triển thêm người có khả năng chịu trách nhiệm.
Có thể bắt đầu rất nhỏ. Một người có chuyên môn tốt được giao hỗ trợ nhóm kỹ thuật. Một người nắm chính sách tốt được giao hỗ trợ các câu hỏi thông thường trong phạm vi rõ. Một người có khả năng kết nối được giao chăm một nhóm nhỏ. Một người có tiềm năng được giao tổ chức một hoạt động. Không nhất thiết giao ngay một chức danh lớn. Hãy giao trách nhiệm vừa sức, theo dõi, góp ý và tăng dần khi họ trưởng thành.
Người kế cận không tự nhiên xuất hiện vào ngày mình cần. Họ được hình thành từ những việc nhỏ đã được giao từ rất lâu trước đó.
Có một điều nữa người Trưởng chi nhánh cần nhìn lại: đôi khi chính mình vô thức thích cảm giác được mọi người cần. Khi ai cũng hỏi mình, mình thấy mình có giá trị. Khi mọi quyết định phải qua mình, mình thấy mình quan trọng. Nhưng nếu giá trị lãnh đạo được xây trên việc người khác luôn phải phụ thuộc vào mình, thì sự phát triển của tuyến dưới sẽ vô tình trở thành một mối đe dọa.
Ngược lại, nếu giá trị lãnh đạo được đo bằng số người mình đã giúp trưởng thành, thì mỗi người tự đứng được lại là một thành công.
Đó là lý do một câu hỏi rất quan trọng không phải là “Hôm nay có bao nhiêu người gọi cho tôi?” mà là “Có bao nhiêu việc trước đây phải gọi tôi, hôm nay đội ngũ đã có thể tự xử lý?”
Đó mới là một chỉ báo rất thật về sự trưởng thành của hệ thống.
BA CÂU HỎI DÀNH CHO NGƯỜI TRƯỞNG CHI NHÁNH
Thứ nhất: Nếu tôi không có mặt trong một tuần, những công việc nào của chi nhánh vẫn chạy được bình thường và những việc nào sẽ dừng lại chỉ vì thiếu tôi?
Thứ hai: Trong số những việc tôi đang làm mỗi ngày, có bao nhiêu việc thực sự chỉ tôi mới được hoặc mới đủ khả năng xử lý, và có bao nhiêu việc lẽ ra đã có thể giao cho người khác?
Thứ ba: Tôi đang đo giá trị lãnh đạo của mình bằng số việc tôi giải quyết, hay bằng số người tôi đã phát triển để có khả năng giải quyết việc?
Nếu ba câu hỏi này khiến người đứng đầu phải suy nghĩ, đó không phải là dấu hiệu thất bại. Đó là lúc bắt đầu chuyển từ lãnh đạo bằng sức cá nhân sang lãnh đạo bằng hệ thống.
LỜI NHẮN GỬI NGƯỜI TRƯỞNG CHI NHÁNH
Nếu hôm nay mọi người trong đội đều cần bạn, hãy trân trọng điều đó. Nó cho thấy bạn đã tạo được niềm tin. Nhưng đừng để niềm tin ấy biến thành sự phụ thuộc.
Hãy tiếp tục ở đó khi họ thật sự cần. Hãy hướng dẫn người chưa biết. Hãy bảo vệ những việc quan trọng. Hãy nhận trách nhiệm đúng với vai trò của mình. Nhưng đồng thời, hãy từng bước giao lại những việc người khác đã có thể làm.
Đừng chỉ giải quyết một vấn đề. Hãy dùng vấn đề đó để phát triển một người.
Đừng chỉ trả lời một câu hỏi. Hãy giúp người hỏi biết cách tìm câu trả lời lần sau.
Đừng chỉ tự mình chăm một nhóm đông. Hãy phát triển thêm những người biết chăm người.
Đừng chỉ hỏi: “Việc đã xong chưa?” Hãy hỏi thêm: “Sau việc này, đội ngũ của tôi có thêm năng lực gì?”
Một ngày nào đó, nếu bạn có thể vắng mặt mà công việc vẫn chạy, khách hàng vẫn được chăm, người mới vẫn được hỗ trợ, những việc thông thường vẫn được xử lý và chỉ những vấn đề thật sự cần thiết mới được chuyển đến bạn, đó không phải là lúc vai trò của bạn giảm đi.
Đó là lúc vai trò lãnh đạo của bạn đã trưởng thành lên một cấp độ khác.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – TỪ NGƯỜI GIẢI QUYẾT MỌI VIỆC ĐẾN NGƯỜI XÂY ĐƯỢC NHIỀU NGƯỜI BIẾT GIẢI QUYẾT VIỆC
Trong thực tế quản trị đội ngũ, rất khó để biết lúc nào nên trực tiếp làm, lúc nào nên hướng dẫn, lúc nào phải nói “không”, lúc nào nên giao lại trách nhiệm và làm thế nào để người đứng đầu không trở thành nút cổ chai của chính hệ thống mình đã xây dựng.
Đó chính là những vấn đề mà Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn đưa vào những tình huống và công cụ cụ thể. Cẩm nang không yêu cầu người tuyến trên bớt trách nhiệm, mà hướng tới một cách hỗ trợ hiệu quả hơn: người trên vẫn đồng hành nhưng tuyến dưới phải hành động; mỗi lần hỗ trợ phải làm năng lực tăng lên; mỗi tầng phải biết chăm đúng tầng của mình; người lãnh đạo phải phát triển thêm người có khả năng giải quyết công việc thay vì giữ mọi việc ở chính mình.
Bài truyền thông hôm nay chỉ mở ra một câu hỏi: khi một Trưởng chi nhánh trở thành người giải quyết mọi việc, đó còn là tận tâm hay đã trở thành dấu hiệu của một hệ thống phụ thuộc? Phần cách phân loại việc, nguyên tắc chuyển trách nhiệm, câu hỏi trước khi hỗ trợ, phát triển người phụ trách, hình thành người nòng cốt và xây người kế cận vẫn được giữ trong Cẩm nang để người quản lý có thể tra cứu và áp dụng với chính đơn vị của mình.
Nếu hôm nay bạn đang rất bận vì ai cũng cần mình, đừng chỉ tìm cách làm nhanh hơn. Hãy thử hỏi một câu khác:
“TRONG NHỮNG VIỆC ĐANG ĐI QUA TÔI MỖI NGÀY, VIỆC NÀO CÓ THỂ TRỞ THÀNH CƠ HỘI ĐỂ MỘT NGƯỜI KHÁC TRƯỞNG THÀNH?”
Bởi người lãnh đạo giỏi không phải là người giữ được nhiều việc nhất trong tay. Người lãnh đạo giỏi là người từng bước tạo ra một đội ngũ mà ngày càng có nhiều người đủ năng lực, đủ trách nhiệm và đủ tự tin để cùng mình gánh việc.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG ĐỂ SỰ TẬN TÂM CỦA MỘT NGƯỜI TRỞ THÀNH SỰ PHỤ THUỘC CỦA CẢ HỆ THỐNG.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.
