KHÔNG CHỈ GIỮ LẠI HƠN 20 TRUNG TÂM – DDS CẦN XÂY DỰNG NHỮNG TRUNG TÂM THỰC SỰ MẠNH

Sau một chặng đường mở rộng, đã đến lúc DDS bước sang một giai đoạn mới: không chạy theo số lượng, mà đầu tư cho chất lượng, năng lực và sức sống của từng Trung tâm

Có những giai đoạn trong quá trình phát triển của một tổ chức, số lượng là dấu hiệu rất dễ nhìn thấy của sự lớn lên. Thêm một Chi nhánh, thêm một Trung tâm, thêm một địa điểm hoạt động mới đồng nghĩa với phạm vi của hệ thống được mở rộng. DDS cũng từng trải qua một giai đoạn như vậy, khi qua nhiều năm có hơn 70 Trung tâm/Chi nhánh được hình thành tại nhiều địa phương. Đằng sau mỗi đơn vị là một người đứng đầu, một lễ khai trương, một niềm tin và một mong muốn đưa DDS đến với nhiều người hơn. Nhưng thời gian luôn là phép thử công bằng nhất đối với một mô hình. Có những Trung tâm tiếp tục phát triển, có những Giám đốc từ một địa điểm đã mở rộng thêm hai, ba địa điểm kinh doanh; cũng có những đơn vị dần thu hẹp, tạm dừng rồi giải thể. Đến hôm nay, toàn hệ thống còn hơn 20 Trung tâm/Chi nhánh đang tiếp tục hoạt động.

Nếu chỉ nhìn vào con số, người ta có thể đặt câu hỏi: từ hơn 70 xuống còn hơn 20, phải chăng hệ thống đang thu hẹp? Nhưng có lẽ đây không phải là cách duy nhất để nhìn vào chặng đường ấy. Hơn 20 Trung tâm còn hoạt động hôm nay chính là những đơn vị đã đi qua một quá trình sàng lọc của thực tế. Họ đã trải qua những thay đổi của thị trường, những khó khăn về khách hàng, chi phí, nhân sự, những yêu cầu ngày càng cao hơn về quản trị, kế toán, thuế và tuân thủ. Có người từng đứng trước lựa chọn thu nhỏ mô hình nhưng vẫn tiếp tục duy trì; có người không những giữ được Trung tâm mà còn mở thêm địa điểm mới. Chính vì thế, thay vì chỉ tiếc một con số đã giảm đi, có lẽ câu hỏi đáng quan tâm hơn là DDS sẽ làm gì để hơn 20 Trung tâm đang còn lại hôm nay trở thành hơn 20 Trung tâm thực sự mạnh?

Đó có thể là điểm bắt đầu cho một chiến lược khác. Trong giai đoạn trước, Công ty dành nhiều nỗ lực để giúp các Chi nhánh đủ điều kiện thành lập đơn vị trực thuộc, hỗ trợ thủ tục, ngành nghề đăng ký và một phần công việc trong giai đoạn đầu. Điều đó phù hợp với nhu cầu của một thời kỳ phát triển, nhưng những gì đã xảy ra sau đó cho thấy một quyết định thành lập mới chỉ giải quyết được điểm xuất phát; Trung tâm có sống được hay không lại phụ thuộc vào những gì diễn ra trong hàng trăm, hàng nghìn ngày sau ngày khai trương. Vì vậy, chặng đường tiếp theo không nên chỉ là thành lập thêm Trung tâm mà phải là xây dựng Trung tâm. Thành lập quan tâm đến điều kiện để một đơn vị ra đời, còn xây dựng quan tâm đến khả năng để đơn vị ấy tồn tại, lớn lên và tạo ra giá trị; thành lập có thể hoàn thành bằng một bộ hồ sơ, còn xây dựng cần con người, thời gian, thị trường, quản trị và sự đồng hành.

Nếu lựa chọn hướng đi này, việc đầu tiên Công ty cần làm có lẽ không phải mở thêm thật nhiều Trung tâm mới, mà là quay trở lại với chính hơn 20 Trung tâm đang hoạt động hôm nay để hiểu từng đơn vị một cách thực chất hơn. Có Trung tâm nào đang hoạt động tốt và họ làm tốt nhờ điều gì? Có đơn vị nào đang phát triển nhưng thiếu người? Có nơi nào Giám đốc vẫn phải làm gần như tất cả mọi việc? Có Trung tâm có khách hàng nhưng chưa xây dựng được đội ngũ, có nơi có đội ngũ nhưng truyền thông yếu, có đơn vị gặp khó khăn trong kế toán, thuế hay quản trị, có Giám đốc muốn phát triển thêm địa điểm nhưng chưa biết nên tổ chức mô hình thế nào, và có Trung tâm nào đang âm thầm suy giảm nhưng chưa từng nói với Công ty rằng mình đang gặp khó khăn? Khi trả lời được những câu hỏi ấy, hơn 20 Trung tâm sẽ không còn là hơn 20 cái tên trong một danh sách; mỗi Trung tâm sẽ trở thành một bài toán phát triển cụ thể.

Và khi bài toán khác nhau, giải pháp cũng phải khác nhau. Một đơn vị thiếu Kỹ thuật viên không cần cùng giải pháp với một đơn vị đang thiếu khách hàng. Một Giám đốc giỏi chuyên môn nhưng yếu quản trị cần được hỗ trợ khác với người đã có đội ngũ nhưng chưa biết mở rộng thị trường. Một Trung tâm đang vận hành tốt có thể không cần Công ty “giúp” nhiều hơn, mà cần được trao cơ hội để chia sẻ kinh nghiệm và trở thành mô hình cho những đơn vị khác học tập. Vì thế, DDS có thể cần một bước mới: khảo sát và phân nhóm các Trung tâm đang hoạt động, không phải để xếp hạng ai giỏi hơn ai mà để biết mỗi người đang cần điều gì. Có nơi cần củng cố, có nơi cần tăng tốc, có nơi cần tái cấu trúc và có những Trung tâm đã đủ tốt để trở thành hạt nhân phát triển cho một khu vực.

Đặc biệt, những Giám đốc đã từ một Trung tâm phát triển được hai, ba địa điểm kinh doanh ở những tỉnh, thành khác nhau là những trường hợp rất đáng nghiên cứu. Không phải chỉ để biểu dương bằng danh hiệu, mà để tìm hiểu xem phía sau kết quả ấy có điều gì có thể trở thành kinh nghiệm chung: họ lựa chọn người thế nào, quản lý từ xa ra sao, kiểm soát chất lượng bằng cách nào, địa điểm mới lấy khách hàng ở đâu, làm sao để mở rộng mà không khiến Trung tâm gốc suy yếu. Nếu những kinh nghiệm ấy được hệ thống hóa, thành công của một người có thể trở thành bài học của nhiều người.

Đó cũng chính là vai trò mà Ban Giám đốc trong giai đoạn mới cần đảm nhiệm mạnh hơn. Một Ban Giám đốc không thể chỉ họp để nghe báo cáo rằng Trung tâm nào đang khó khăn; người phụ trách phải đi sâu hơn để biết khó ở đâu, vì sao khó và có thể làm gì. Nếu Công ty xác định đội ngũ Giám đốc Trung tâm/Chi nhánh là lực lượng quan trọng ngay dưới bộ máy điều hành, thì đội ngũ ấy phải có người trực tiếp đồng hành. Cần có những cuộc gặp riêng, những chương trình tập huấn quản trị, những buổi cập nhật chính sách, những nội dung về kế toán, thuế và tuân thủ, những chương trình phát triển thị trường và những diễn đàn để Giám đốc Trung tâm chia sẻ với nhau không chỉ thành công mà cả thất bại và bài học. Bởi nhiều khi, một người không cần Công ty giải quyết thay vấn đề của mình; họ chỉ cần được chỉ đúng chỗ mình đang vướng, được kết nối với người đã từng giải quyết một vấn đề tương tự và được cung cấp công cụ để tự làm tốt hơn.

Nhưng sự đồng hành ấy cũng phải đi cùng trách nhiệm từ phía Giám đốc Trung tâm. Công ty có thể hỗ trợ nhưng không thể vận hành Trung tâm thay Giám đốc; có thể hướng dẫn về kế toán nhưng không thể thay người đứng đầu thực hiện nghĩa vụ của đơn vị; có thể cung cấp tài liệu truyền thông nhưng không thể truyền thông thay từng cơ sở; có thể đào tạo Kỹ thuật viên nhưng không thể giữ đội ngũ thay một người lãnh đạo không biết xây dựng con người. Vì vậy, mô hình Trung tâm trong giai đoạn mới cần dựa trên hai chiều trách nhiệm: Công ty đồng hành thực chất hơn, còn Giám đốc chủ động và chịu trách nhiệm nhiều hơn. Khi hai phía cùng làm phần việc của mình, sự hỗ trợ mới tạo ra kết quả.

Cũng từ những bài học đã trải qua, việc thành lập Trung tâm mới trong tương lai có lẽ cần được nâng lên một chuẩn khác. Không nên chỉ hỏi người đó đã đạt cấp Chi nhánh chưa và có nhu cầu thành lập hay không, mà cần nhìn cả năng lực vận hành: người đứng đầu đã chuẩn bị gì, có địa điểm phù hợp chưa, có nhân sự ban đầu không, có Kỹ thuật viên không, ai theo dõi công việc nội bộ, phương án kế toán - tài chính ra sao, thị trường ở đâu, kế hoạch sáu tháng đầu là gì và nếu khó khăn xảy ra thì nguồn lực nào giúp Trung tâm vượt qua. Những câu hỏi ấy không nhằm làm khó người muốn phát triển; ngược lại, đó là cách Công ty giúp một người không bước vào một cuộc đầu tư mà chính họ chưa sẵn sàng.

Có thể trong tương lai, để trở thành Giám đốc Trung tâm DDS, ngoài cấp bậc và điều kiện theo chính sách, người đứng đầu còn cần một kế hoạch hoạt động và một cam kết phát triển đơn vị. Sau ba tháng, sáu tháng, một năm, Trung tâm được nhìn lại để biết những gì đã đạt và những gì cần điều chỉnh. Khi đó, khai trương không còn là điểm kết thúc của quá trình thành lập mà chỉ là ngày đầu tiên của một chương trình đồng hành. Đó cũng là cách để tránh lặp lại một vòng tròn mà DDS đã từng trải qua: thành lập, khai trương, hoạt động tốt thời gian đầu, giảm dần, tạm dừng rồi cuối cùng giải thể. Nếu nhận diện khó khăn sớm hơn, có thể một số Trung tâm đã không phải đi đến bước cuối cùng ấy; và nếu chuẩn bị tốt hơn từ đầu, có thể nhiều khó khăn đã không xuất hiện.

Tất nhiên, không phải mọi Trung tâm đều phải tồn tại bằng mọi giá. Có những trường hợp điều kiện thực tế thay đổi và việc chuyển sang mô hình khác là lựa chọn phù hợp. Một hệ thống trưởng thành không đo sức mạnh bằng việc cố giữ tất cả các đơn vị, nhưng cũng không nên để hình thành một tâm lý rằng khi khó khăn xuất hiện thì giải pháp đầu tiên là thu nhỏ hoặc giải thể. Trước khi đi đến quyết định ấy, cần có một câu hỏi khác: chúng ta đã thực sự tìm hết cách để làm cho Trung tâm này hoạt động tốt hơn chưa? Người Giám đốc đã thay đổi cách quản trị chưa, đội ngũ đã được xây dựng chưa, thị trường đã được khai thác đúng chưa, Công ty đã biết khó khăn của họ chưa và Ban Giám đốc đã có ai trực tiếp hỗ trợ chưa? Nếu những câu hỏi ấy chưa được trả lời, có lẽ vẫn còn việc phải làm trước khi nói đến việc đóng lại một Trung tâm.

Đây cũng là lý do Ngày Doanh nhân DDS 13/10 năm nay có thể mang một ý nghĩa lớn hơn một ngày chúc mừng. Nó có thể trở thành mốc bắt đầu của một cách nhìn mới đối với đội ngũ Giám đốc Trung tâm/Chi nhánh: không chỉ vinh danh họ mà đầu tư vào họ; không chỉ gọi họ là Giám đốc mà giúp họ có năng lực của một Giám đốc; không chỉ hỗ trợ họ có một Trung tâm mà cùng họ xây dựng một Trung tâm có sức sống; và không chỉ mong họ duy trì hoạt động mà tạo điều kiện để những người đủ năng lực có thể phát triển lớn hơn.

Hơn 20 Trung tâm hôm nay có thể ít hơn rất nhiều so với con số hơn 70 của một giai đoạn trước, nhưng số lượng ít hơn không nhất thiết đồng nghĩa với một hệ thống yếu hơn. Nếu hơn 20 Trung tâm ấy có đội ngũ tốt hơn, quản trị tốt hơn, tuân thủ tốt hơn, khách hàng ổn định hơn, phối hợp với Công ty chặt chẽ hơn và có khả năng từ một địa điểm phát triển thêm những điểm mới, thì hơn 20 Trung tâm khỏe có thể tạo ra sức mạnh lớn hơn rất nhiều so với một con số lớn nhưng hoạt động thiếu thực chất. Vì thế, mục tiêu của DDS không nên là quay thật nhanh trở lại con số hơn 70; mục tiêu trước hết phải là làm cho những đơn vị đang có trở nên đáng tin cậy hơn, chuyên nghiệp hơn và mạnh hơn.

Rồi từ những nền móng ấy, Trung tâm mới sẽ lại xuất hiện, nhưng lần này mỗi Trung tâm mới không chỉ bắt đầu bằng một quyết định mà bắt đầu bằng sự chuẩn bị; không chỉ bắt đầu bằng một người có mong muốn mà bằng một người có năng lực và một đội ngũ có kế hoạch; không chỉ có một ngày khai trương thật đẹp mà có một con đường rõ ràng cho ngày thứ 100, ngày thứ 365 và những năm sau đó. Đến lúc ấy, sự phát triển số lượng sẽ không còn là một mục tiêu phải chạy theo mà trở thành kết quả tự nhiên của chất lượng.

Và có lẽ đó là điều quan trọng nhất mà chặng đường từ hơn 70 Trung tâm đến hơn 20 Trung tâm hôm nay đã giúp DDS nhận ra: một hệ thống không mạnh vì có thật nhiều đơn vị mang tên mình; một hệ thống chỉ thực sự mạnh khi những đơn vị mang tên mình có đủ sức sống để đứng vững, đủ năng lực để phát triển và đủ giá trị để những người khác muốn tiếp tục nhân rộng. Nếu từ Ngày Doanh nhân DDS năm 2026, Công ty và hơn 20 Giám đốc Trung tâm/Chi nhánh đang hoạt động cùng bắt đầu một hành trình như vậy, thì những con số của quá khứ sẽ không còn chỉ để tiếc nuối. Chúng sẽ trở thành bài học; hơn 20 Trung tâm của hiện tại sẽ trở thành nền móng; và những Trung tâm của tương lai sẽ được xây dựng trên một nền móng vững hơn. Không phải nhiều hơn bằng mọi giá, mà mạnh hơn để rồi có thể đi xa hơn.