Người thân có thể là người mình tin tưởng, nhưng một vị trí trong hệ thống không thể chỉ được giao bằng tình cảm. Vị trí phải đi cùng năng lực, trách nhiệm, quyền hạn và khả năng chịu trách nhiệm về kết quả.
ĐIỀU KHÓ NÓI TRONG NGHỀ
Có một tình huống không hề hiếm trong quá trình xây dựng đội ngũ. Một người đã đồng hành với mình rất lâu, rất thân, rất nhiệt tình và luôn có mặt khi mình cần. Họ có thể là người đầu tiên cùng mình đi những chặng đường khó, là người mình tin tưởng về tình cảm, là người đã đóng góp nhiều công sức cho đội nhóm. Rồi đến một ngày, trong hệ thống xuất hiện một vị trí cần giao cho ai đó phụ trách. Người này rất mong muốn được giao, bản thân mình cũng muốn ghi nhận họ, nhưng trong lòng lại có một điều khiến mình chưa thật sự yên tâm: họ chưa đủ năng lực để đảm nhiệm vị trí ấy.
Lúc đó, người quản lý rất dễ rơi vào một cuộc giằng co. Nếu không giao, mình sợ họ buồn, sợ họ nghĩ rằng bao nhiêu năm đồng hành mà không được ghi nhận, sợ tình cảm bị ảnh hưởng. Nhưng nếu giao, mình lại lo rằng công việc sẽ không chạy, người đó sẽ bị quá sức, những người khác trong đội ngũ sẽ thấy thiếu công bằng và cuối cùng chính mình lại phải đứng ra xử lý những hậu quả phát sinh.
Vậy nên chọn tình cảm hay chọn năng lực?
Thực ra, đây không nên là một cuộc lựa chọn giữa tình cảm và năng lực. Điều cần làm là tách rõ hai việc: ghi nhận một con người và giao cho họ một vị trí chịu trách nhiệm là hai chuyện khác nhau. Một người có thể rất đáng quý, rất đáng trân trọng và xứng đáng được ghi nhận về sự đồng hành, nhưng điều đó chưa tự động có nghĩa họ đã đủ năng lực để đảm nhiệm mọi vị trí.
Cẩm nang Hành động DDS xác định một nguyên tắc rất rõ: một vị trí khỏe phải có sự cân đối giữa năng lực, trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi. Nếu chỉ có chức danh hoặc quyền lợi mà năng lực chưa đủ, vị trí ấy rất dễ trở thành một gánh nặng cho chính người được giao và cho cả hệ thống.
Đây là điểm người quản lý cần đặc biệt tỉnh táo. Bởi tình cảm thường khiến ta nhìn một người bằng những gì họ đã làm cho mình trong quá khứ, trong khi giao vị trí lại buộc ta phải nhìn vào những gì họ có thể đảm nhiệm trong tương lai. Hai cách nhìn ấy không giống nhau.
Một người đã từng giúp mình rất nhiều không có nghĩa là họ phù hợp với mọi vai trò. Một người rất nhiệt tình chưa chắc đã có năng lực quản lý. Một người bán hàng tốt chưa chắc đã biết xây đội ngũ. Một người làm chuyên môn tốt chưa chắc đã biết đào tạo. Một người được nhiều người quý chưa chắc đã đủ khả năng điều phối một đơn vị. Nếu chỉ vì một điểm mạnh mà giao một vị trí đòi hỏi nhiều năng lực khác, người quản lý có thể vô tình đặt chính người mình quý vào một hoàn cảnh dễ thất bại.
Có một câu hỏi rất đáng để tự hỏi trước khi giao vị trí: “Nếu người này không phải là người rất thân với tôi, chỉ nhìn vào năng lực hiện tại, tôi có giao vị trí này cho họ không?” Nếu câu trả lời là “chưa”, thì rất có thể vấn đề đã trở nên rõ hơn.
Công bằng trong quản trị không có nghĩa là không được ưu tiên người mình hiểu rõ, mà là bất kỳ ai được giao một vị trí cũng cần đáp ứng những yêu cầu tương ứng với trách nhiệm của vị trí đó. Nếu chỉ vì thân mà hạ chuẩn, người chịu thiệt đầu tiên có khi lại chính là người được giao.
Bởi khi một người chưa đủ năng lực nhưng đã mang một chức danh, kỳ vọng của mọi người đối với họ lập tức thay đổi. Họ phải ra quyết định, phải xử lý công việc, phải chịu trách nhiệm, phải hỗ trợ người khác và phải giải trình khi kết quả không tốt. Nếu năng lực chưa theo kịp vị trí, người đó rất dễ rơi vào trạng thái căng thẳng, mất tự tin hoặc phải dựa ngược trở lại vào người đã bổ nhiệm mình.
Khi ấy, trên danh nghĩa bạn đã giao vị trí cho họ, nhưng trên thực tế bạn vẫn phải làm thay phần lớn công việc. Điều đó không chỉ làm bạn mệt mà còn khiến người kia rất khó trưởng thành thật sự.
Cẩm nang Hành động DDS cũng nhấn mạnh rằng quyền hạn phải đi cùng trách nhiệm và trách nhiệm phải đi cùng năng lực; việc vượt năng lực cần biết chuyển đúng cấp. Phân quyền đúng không phải là giao một cái tên rồi để người đó tự xoay sở, mà phải có phạm vi, mục tiêu, quyền ra quyết định, giới hạn, cơ chế báo cáo và điểm kiểm tra rõ ràng.
Vì vậy, trước khi giao một vị trí, người quản lý cần nhìn nhiều hơn câu hỏi “Tôi có tin người này không?”. Tin tưởng là cần thiết, nhưng chưa đủ. Cần hỏi thêm: người này có hiểu vai trò không, có đủ năng lực thực hiện phần việc cốt lõi không, có biết khi nào được tự quyết và khi nào phải báo cáo không, có khả năng chịu trách nhiệm về kết quả không và khi gặp vấn đề có biết tìm hỗ trợ đúng chỗ không?
Một vị trí không chỉ là danh xưng. Một vị trí là một cam kết về trách nhiệm.
Có một cách rất dễ gây tổn thương mà người quản lý cần tránh, đó là nói thẳng với người thân: “Em chưa đủ năng lực nên anh/chị không giao.” Nếu chỉ nói như vậy, người kia có thể cảm thấy tất cả sự đồng hành trước đây không được ghi nhận. Nhưng nếu người quản lý nói rõ hơn: “Anh/chị ghi nhận rất nhiều những gì em đã làm. Vị trí này cần thêm những năng lực A, B, C. Hiện em đã có phần này, còn phần kia cần được chuẩn bị thêm. Nếu em muốn, chúng ta sẽ cùng xây một lộ trình để em đủ năng lực rồi nhận vị trí một cách vững vàng”, thì ý nghĩa hoàn toàn khác.
Đó không phải là từ chối một con người. Đó là chưa giao một trách nhiệm khi người đó chưa được chuẩn bị đủ.
Người quản lý tốt không chỉ biết nói “có” hay “không”. Người quản lý tốt cần biết biến một câu “chưa” thành một con đường để người kia có thể tiến tới “đủ”.
Có thể thay vì giao ngay toàn bộ vị trí, ta giao trước một phần việc. Cho họ thử phụ trách một hoạt động nhỏ. Cho họ tham gia cùng người có kinh nghiệm. Theo dõi cách họ xử lý. Góp ý. Cho họ thêm cơ hội. Khi ổn định, tăng dần phạm vi. Đây là cách vừa giữ chuẩn vừa tạo cơ hội phát triển.
Cẩm nang Hành động DDS cũng nhắc rằng khi giao việc cần làm rõ việc gì, kết quả thế nào, ai chịu trách nhiệm chính, thời hạn ra sao và giới hạn quyền đến đâu; đồng thời, giao trách nhiệm phải đi cùng quyền hạn phù hợp.
Điều này đặc biệt quan trọng với những người đang được chuẩn bị cho vị trí mới. Nếu chỉ nói “Từ nay em phụ trách việc này nhé” mà không làm rõ phạm vi, người mới rất dễ hoặc không dám quyết gì, hoặc ngược lại tự quyết quá mức. Cả hai đều là hệ quả của việc giao vị trí nhưng không chuẩn bị đủ cơ chế.
Có một nỗi sợ khác của người quản lý: “Nếu tôi không giao cho người thân mà giao cho một người khác giỏi hơn, liệu người thân có nghĩ tôi phụ bạc không?” Đây là lúc cần quay lại giá trị cốt lõi của quản trị. Nếu một hệ thống thật sự coi trọng năng lực, thì việc giao đúng người vào đúng vị trí không phải là phụ bạc ai. Ngược lại, nếu vì tình cảm mà giao sai người, những người có năng lực khác trong đội ngũ có thể mất niềm tin.
Họ sẽ nhìn và tự hỏi: “Muốn được giao trách nhiệm thì cần làm tốt hay cần thân với người quản lý?”
Một câu hỏi như vậy rất nguy hiểm cho văn hóa đội ngũ.
Bởi từ lúc đó, người ta không còn nhìn vào việc học thêm, làm tốt hơn hay trưởng thành hơn, mà bắt đầu nhìn vào quan hệ. Nếu điều này kéo dài, hệ thống sẽ rất khó xây dựng được một môi trường công bằng và phát triển bằng năng lực.
Vì vậy, người quản lý cần bảo vệ cả hai phía: bảo vệ người thân khỏi việc nhận một vị trí quá sớm, và bảo vệ đội ngũ khỏi cảm giác rằng vị trí được phân chia bằng tình cảm.
Có thể có người nói: “Nhưng nếu không giao thì họ sẽ không bao giờ có cơ hội.” Điều đó cũng đúng nếu người quản lý chỉ biết giữ vị trí và không tạo cơ hội thử sức. Nhưng tạo cơ hội và công nhận đủ năng lực là hai việc khác nhau.
Một người đang học để trở thành giảng viên chẳng hạn, cần được quan sát, trợ giảng, thực hành từng phần và được đánh giá trước khi đứng lớp độc lập. Cẩm nang nhấn mạnh rất rõ: đừng vì cần người mà hạ chuẩn, vội công nhận hoặc giao bục giảng cho người chưa đủ năng lực; nguyên tắc là “trao cơ hội nhưng giữ chuẩn”.
Tinh thần này không chỉ đúng với giảng viên. Nó đúng với hầu hết các vai trò trong hệ thống.
Trao cơ hội không có nghĩa giao ngay toàn bộ quyền hạn. Trao cơ hội là cho người đó có môi trường để chứng minh, rèn luyện và trưởng thành. Còn giao vị trí là khi họ đã đủ nền tảng để chịu trách nhiệm trong phạm vi được giao.
Có một cách khác để nhìn vấn đề này: nếu mình thật sự quý một người, mình có nên đưa họ vào một vị trí mà mình biết họ chưa đủ khả năng không? Nếu việc đó làm họ thất bại, mất uy tín, mất tự tin và cuối cùng bị những người khác đánh giá, liệu đó có thật sự là giúp họ?
Đôi khi, nói “chưa” hôm nay lại là một cách bảo vệ người mình quý tốt hơn việc nói “được” quá sớm.
Nhưng chữ “chưa” phải đi kèm với một lộ trình. Nếu chỉ nói “chưa đủ” rồi để đó, người kia rất dễ mất động lực. Người quản lý nên giúp họ biết chính xác mình còn thiếu gì, có thể học ở đâu, cần thực hành điều gì và khi nào sẽ được đánh giá lại. Khi tiêu chuẩn rõ, người được chuẩn bị sẽ biết mình đang đi về đâu.
Một nguyên tắc khác cũng cần nhớ là khi đã giao trách nhiệm thì phải giao một mức quyền phù hợp. Nếu giao vị trí nhưng mọi quyết định đều phải quay về xin người đứng đầu, người được giao sẽ không thể trưởng thành. Ngược lại, nếu trao quyền lớn nhưng không yêu cầu trách nhiệm giải trình, hệ thống cũng dễ mất kiểm soát. Cẩm nang xác định rất rõ: trao trách nhiệm phải đi cùng quyền hạn tương xứng, còn quyền càng lớn thì trách nhiệm giải trình càng phải rõ.
Vì vậy, vấn đề không chỉ là “có giao vị trí hay không”, mà còn là “giao ở mức nào, với phạm vi nào, kiểm tra ra sao và người đó đã sẵn sàng đến đâu”.
BA CÂU HỎI DÀNH CHO NGƯỜI ĐANG CHUẨN BỊ GIAO VỊ TRÍ
Thứ nhất: Nếu bỏ yếu tố thân thiết ra khỏi quyết định, người này hiện đã đáp ứng đủ yêu cầu cốt lõi của vị trí hay chưa?
Thứ hai: Nếu giao vị trí hôm nay, tôi đang tạo cơ hội để họ trưởng thành hay đang đặt họ vào một trách nhiệm vượt quá khả năng hiện tại?
Thứ ba: Nếu những người khác trong đội ngũ hỏi “Vì sao người này được giao vị trí?”, tôi có thể giải thích bằng năng lực, kết quả và tiêu chuẩn rõ ràng hay chỉ có thể nói bằng tình cảm và sự tin tưởng cá nhân?
Nếu ba câu hỏi này được trả lời rõ, quyết định sẽ bớt cảm tính hơn rất nhiều.
LỜI NHẮN GỬI NGƯỜI QUẢN LÝ
Nếu người đó rất thân với bạn, hãy càng đối xử với họ bằng sự công bằng và trách nhiệm. Hãy ghi nhận những gì họ đã làm. Hãy nói rõ những gì họ đã có. Hãy chỉ ra những gì còn thiếu. Hãy tạo cơ hội để họ thử sức và trưởng thành. Nhưng đừng vì muốn làm họ vui hôm nay mà đặt họ vào một vị trí có thể khiến họ khó đứng vững ngày mai.
Người thật sự phù hợp với một vị trí không chỉ cần được người đứng đầu tin tưởng. Họ còn phải có năng lực để những người khác tin tưởng vào cách họ thực hiện trách nhiệm.
Một vị trí được giao đúng người sẽ làm cả người nhận và hệ thống cùng mạnh lên. Một vị trí được giao chỉ vì tình cảm có thể khiến cả hai cùng trả giá.
Đừng nhầm giữa “người mình quý” và “người phù hợp nhất cho vị trí này”. Hai điều ấy đôi khi trùng nhau, nhưng không phải lúc nào cũng vậy.
Và nếu hôm nay người mình quý chưa đủ, điều tốt nhất không phải là hạ chuẩn để họ bước lên, mà là giúp họ phát triển đến mức họ có thể bước lên bằng chính năng lực của mình.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – KHI TÌNH CẢM VÀ TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ CÙNG ĐỨNG TRƯỚC MỘT QUYẾT ĐỊNH
Trong thực tế xây dựng đội ngũ, rất nhiều quyết định khó không nằm ở chỗ chúng ta không biết ai là người thân, mà nằm ở chỗ phải phân biệt được ai đã thực sự sẵn sàng cho một trách nhiệm mới. Một vị trí cần những năng lực nào? Phạm vi trách nhiệm đến đâu? Quyền hạn nào cần giao? Việc nào được tự quyết, việc nào phải báo cáo? Khi người mới nhận vai trò thì kiểm tra ở mức nào? Và làm thế nào vừa trao cơ hội vừa không hạ chuẩn?
Đó chính là những nội dung mà Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn hướng tới chuyển thành những nguyên tắc và công cụ có thể sử dụng trong công việc. Cẩm nang xác định rõ rằng quyền hạn phải đi cùng trách nhiệm, trách nhiệm phải đi cùng năng lực, vị trí phải có sự cân đối giữa năng lực – trách nhiệm – quyền hạn – quyền lợi và việc vượt năng lực phải biết chuyển đúng cấp.
Bài truyền thông hôm nay chỉ mở ra một câu hỏi rất thật: “Người rất thân với mình nhưng chưa đủ năng lực thì có nên giao vị trí không?” Phần cách phân vai, giao việc, giao quyền, đặt giới hạn, kiểm tra và phát triển người kế cận chi tiết vẫn được giữ trong Cẩm nang để người quản lý có thể mở ra sử dụng khi đứng trước một quyết định thực tế.
Nếu một ngày bạn đứng trước hai lựa chọn, một bên là người rất thân nhưng chưa đủ năng lực và một bên là yêu cầu thật sự của vị trí, đừng nghĩ rằng giữ chuẩn là phụ tình. Có khi chính việc giữ chuẩn mới là cách giúp người mình quý có một con đường trưởng thành lâu dài hơn.
Hãy ghi nhận con người bằng tình cảm, nhưng hãy giao trách nhiệm bằng năng lực.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG GIAO VỊ TRÍ ĐỂ GHI NHẬN TÌNH CẢM. HÃY GIÚP MỖI NGƯỜI ĐỦ NĂNG LỰC ĐỂ XỨNG ĐÁNG VỚI VỊ TRÍ MÌNH ĐƯỢC GIAO.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.
