MỘT TRUNG TÂM DDS MẠNH ĐƯỢC XÂY DỰNG TỪ NHỮNG GÌ?

Sau một chặng đường phát triển, điều DDS cần không chỉ là thêm Trung tâm mới, mà là những Trung tâm đủ năng lực để tồn tại, phát triển và tạo ra giá trị lâu dài

Có một thời gian, mỗi Trung tâm/Chi nhánh mới được thành lập là một dấu hiệu rất rõ về sự mở rộng của DDS. Một địa phương có thêm đơn vị mới, một Trưởng Chi nhánh bước lên vị trí Giám đốc, một biển hiệu mới được dựng lên, một lễ khai trương được tổ chức, và phía sau tất cả những điều đó là niềm tin rằng từ điểm khởi đầu ấy sẽ hình thành thêm một nơi làm nghề, đào tạo con người và phát triển thị trường. Qua nhiều giai đoạn, hệ thống từng hình thành hơn 70 Trung tâm/Chi nhánh, nhưng thời gian cũng giúp Công ty nhìn thấy một điều mà ngày khai trương chưa thể trả lời: thành lập được một Trung tâm và xây dựng được một Trung tâm mạnh là hai việc hoàn toàn khác nhau.

Có những Trung tâm sau nhiều năm vẫn tiếp tục hoạt động, thậm chí từ một địa điểm ban đầu còn phát triển thêm hai, ba địa điểm kinh doanh tại những địa phương khác. Có những Giám đốc không chỉ đầu tư cho đơn vị của mình mà còn đứng phía sau hỗ trợ những người khác phát triển, tạo thêm nơi làm việc và mở rộng phạm vi hoạt động. Nhưng cũng có những Trung tâm từng khai trương rất sôi nổi rồi dần thu hẹp, nhân sự ít đi, hoạt động thưa dần; có nơi tạm dừng và cuối cùng phải giải thể. Những kết quả khác nhau ấy không nên chỉ được nhìn như câu chuyện thành công hay thất bại của từng cá nhân. Với Công ty, đó là một kho kinh nghiệm rất thực tế để trả lời một câu hỏi quan trọng hơn cho chặng đường tiếp theo: một Trung tâm DDS thực sự mạnh phải được xây dựng từ những gì?

Câu trả lời đầu tiên có lẽ phải bắt đầu từ người Giám đốc. Một Trung tâm có thể có địa điểm tốt, được đầu tư đẹp và có đầy đủ thủ tục, nhưng nếu người đứng đầu chưa sẵn sàng cho vai trò quản trị thì rất khó phát triển bền vững. Giám đốc Trung tâm không thể chỉ là một Kỹ thuật viên giỏi được bổ sung thêm chức danh. Khi đứng đầu một đơn vị, họ phải dần học cách nhìn rộng hơn công việc chuyên môn của chính mình: nhìn vào con người, doanh thu, chi phí, khách hàng, thị trường, kế hoạch, rủi ro, nghĩa vụ pháp lý và tương lai của đơn vị. Và một trong những năng lực quan trọng nhất của người quản trị chính là biết rằng mình không thể tự làm tất cả, mà phải biết xây dựng những người khác để cùng mình làm việc.

Đây lại là bài học thứ hai mà thực tế các Trung tâm DDS đã cho thấy. Có những đơn vị trên danh nghĩa là một Trung tâm nhưng trong thực tế gần như chỉ có một người vận hành. Giám đốc vừa làm chuyên môn, vừa tìm khách, vừa quản lý, vừa đào tạo, vừa xử lý giấy tờ và vừa lo hoạt động của Chi nhánh. Khi mọi hoạt động đều đi qua một người, Trung tâm có thể vận hành trong giai đoạn đầu nhưng rất khó lớn lên; người đứng đầu càng bận thì cả đơn vị càng chậm, người đứng đầu gặp khó khăn thì gần như toàn bộ hoạt động bị ảnh hưởng. Bởi vậy, một Trung tâm mạnh không thể được xây dựng quanh một cá nhân duy nhất mà phải từng bước hình thành một đội ngũ. Quy mô nhân sự không nhất thiết giống nhau ở mọi nơi, một Trung tâm mới cũng không thể ngay lập tức có bộ máy như đơn vị đã phát triển nhiều năm, nhưng hướng đi phải rõ: bên cạnh Giám đốc cần từng bước có người hỗ trợ quản lý, lực lượng Kỹ thuật viên đủ để phục vụ hoạt động, người theo dõi công việc nội bộ và công tác kế toán - tài chính phù hợp với quy mô. Một dấu hiệu rất đáng suy nghĩ để đánh giá sự trưởng thành của Trung tâm là: nếu Giám đốc vắng mặt vài ngày, Trung tâm có tiếp tục hoạt động bình thường hay không? Nếu câu trả lời luôn là “không”, người Giám đốc vẫn đang tự tạo cho mình một công việc rất lớn, nhưng chưa thực sự xây dựng được một tổ chức.

Con người là nền móng, nhưng con người cũng cần một môi trường đủ tốt để làm việc, vì thế yếu tố tiếp theo là cơ sở vật chất và cách tổ chức không gian hoạt động. Không nhất thiết mọi Trung tâm phải đầu tư giống nhau, bởi điều kiện từng địa phương và quy mô từng đơn vị rất khác nhau; nhưng đã mang tên Trung tâm/Chi nhánh trực thuộc Công ty thì tối thiểu phải tạo được cảm giác nghiêm túc, sạch sẽ, phù hợp với hoạt động và có khả năng phục vụ khách hàng, đào tạo, làm việc của đội ngũ. Cơ sở vật chất không cần phô trương, nhưng cũng không thể chỉ tồn tại để có một địa chỉ trên giấy, bởi một Trung tâm thực sự phải là nơi có hoạt động diễn ra, có khách hàng đến, có người làm việc, có Kỹ thuật viên trưởng thành, có những buổi trao đổi và đào tạo, có những mối quan hệ với cộng đồng được hình thành.

Theo thời gian, nếu thị trường cho phép, từ nền tảng ấy có thể phát triển thêm những địa điểm mới. Những Giám đốc hiện đã xây dựng được hai, ba địa điểm kinh doanh ở các địa phương khác nhau cho thấy một khả năng rất đáng quan tâm: một Trung tâm nếu có nền tảng tốt có thể không chỉ tự tồn tại mà còn sinh ra những điểm phát triển mới. Đây là những mô hình Công ty cần tìm hiểu sâu hơn để biết họ tổ chức nhân sự thế nào, tìm thị trường ra sao, lựa chọn người phụ trách như thế nào và bằng cách nào một địa điểm mới không trở thành thêm một gánh nặng cho người Giám đốc.

Nhưng một Trung tâm dù có người và có địa điểm vẫn chưa đủ nếu thiếu thị trường và khách hàng. Không một đơn vị nào có thể sống lâu chỉ bằng ngày khai trương. Sau hoa, những lời chúc và những bức ảnh là câu hỏi rất thực tế: ngày mai khách hàng ở đâu? Một Trung tâm cần biết cộng đồng quanh mình đang có nhu cầu gì, làm thế nào để người dân biết đến đơn vị, làm thế nào để khách hàng đã đến muốn quay trở lại, làm thế nào để một trải nghiệm tốt trở thành sự giới thiệu tự nhiên cho những người khác. Điều đó đòi hỏi chuyên môn, nhưng cũng đòi hỏi truyền thông, chăm sóc khách hàng, uy tín và sự kiên trì. Không phải cứ mở cửa là thị trường tự tìm đến; người Giám đốc phải học cách xây dựng thị trường giống như học cách xây dựng đội ngũ.

Có một yếu tố ít tạo cảm xúc hơn nhưng lại có thể quyết định Trung tâm có đi được đường dài hay không: quản trị tài chính, kế toán, thuế và tuân thủ. Trong giai đoạn đầu, Công ty từng hỗ trợ nhiều đơn vị về các thủ tục báo cáo; điều đó cần thiết khi một người từ công việc chuyên môn bắt đầu làm quen với quản trị. Nhưng sự hỗ trợ không thể biến thành sự phụ thuộc lâu dài. Khi đã là người đứng đầu, Giám đốc phải từng bước hiểu đơn vị mình đang có doanh thu thế nào, chi phí ra sao, những nghĩa vụ nào phải thực hiện, thời hạn nào không được bỏ qua và khi có yêu cầu từ cơ quan quản lý thì ai là người chịu trách nhiệm phối hợp. Thực tế đã có những bài học không vui chỉ vì sự phối hợp không kịp thời hoặc việc tuân thủ chưa được coi trọng đúng mức. Có những việc ban đầu tưởng rất nhỏ nhưng khi kéo dài lại phát sinh chi phí, xử lý hành chính hoặc ảnh hưởng đến hoạt động. Những bài học ấy cho thấy tuân thủ không phải phần việc phụ của Trung tâm; nó là một phần của năng lực quản trị.

Cũng từ đây, DDS cần đặt cao hơn sự phối hợp giữa Trung tâm với Công ty. Một Trung tâm/Chi nhánh trực thuộc có quyền chủ động trong hoạt động của mình nhưng không phải là một đơn vị tách rời khỏi hệ thống. Tên gọi, thương hiệu, chính sách, hoạt động chuyên môn và uy tín của mỗi Trung tâm đều có mối liên hệ với Công ty và với những đơn vị DDS khác. Vì vậy, phối hợp không nên chỉ xảy ra khi có vấn đề. Giám đốc Trung tâm cần chủ động cập nhật thông tin, Công ty cần chủ động lắng nghe, Ban Giám đốc cần biết đơn vị nào đang phát triển, đơn vị nào đang chậm lại và đơn vị nào bắt đầu có dấu hiệu khó khăn. Nếu chỉ đến khi một Trung tâm xin tạm dừng hoặc giải thể thì Công ty mới biết đơn vị đã gặp khó khăn trong thời gian dài, sự đồng hành ấy đã đến quá muộn.

Sau một chặng đường phát triển, có lẽ DDS cũng cần thay đổi cách nhìn về chính khái niệm “phát triển Trung tâm”. Trước đây, một chỉ dấu dễ nhìn thấy là có thêm bao nhiêu Trung tâm mới; trong giai đoạn tới, con số quan trọng hơn có thể phải là bao nhiêu Trung tâm hoạt động thực chất, bao nhiêu đơn vị có đội ngũ, bao nhiêu đơn vị duy trì được khách hàng, bao nhiêu Trung tâm thực hiện tốt nghĩa vụ quản trị và tuân thủ, bao nhiêu đơn vị có khả năng đào tạo thêm con người, bao nhiêu Trung tâm từ một địa điểm đã phát triển được thêm những điểm mới và bao nhiêu Giám đốc đang trưởng thành thực sự trong vai trò người quản trị. Nếu những chỉ số ấy tốt lên, ngay cả khi số Trung tâm không tăng thật nhanh, hệ thống vẫn đang khỏe lên; ngược lại, nếu số lượng tăng nhưng mỗi đơn vị chỉ tồn tại trên giấy hoặc phụ thuộc hoàn toàn vào một người thì sự phát triển ấy rất khó bền vững.

Đây cũng là một bài học để Công ty nhìn lại quy trình thành lập Trung tâm trong tương lai. Không phải cứ một Chi nhánh có nhu cầu là ngay lập tức nên tiến hành thành lập. Trước khi một đơn vị mới ra đời, có lẽ cần có một bước đánh giá nghiêm túc hơn: người đứng đầu đã sẵn sàng chưa, nhân sự ban đầu ở đâu, cơ sở vật chất như thế nào, thị trường dự kiến ra sao, phương án kế toán - tài chính thế nào, kế hoạch hoạt động trong sáu tháng hay một năm đầu là gì. Điều đó không nhằm tạo thêm rào cản mà để bảo vệ chính người xin thành lập, bởi một lễ khai trương không thành công không gây tổn thất lớn bằng một Trung tâm được đầu tư rồi sau một thời gian phải đóng cửa. Nếu chuẩn bị kỹ hơn trước khi bắt đầu, khả năng đi đường dài sẽ cao hơn.

Với hơn 20 Trung tâm/Chi nhánh hiện đang tiếp tục hoạt động, điều cần thiết cũng không phải chỉ là động viên họ “cố gắng duy trì”. Công ty cần cùng họ nhìn lại từng mô hình. Có thể trong thời gian tới cần những cuộc gặp riêng của đội ngũ Giám đốc Trung tâm, không phải chỉ để phổ biến chính sách mà để cùng trả lời những câu hỏi quản trị thực tế: Trung tâm nào đang cần thêm người, đơn vị nào cần phát triển khách hàng, nơi nào cần hỗ trợ truyền thông, Giám đốc nào đang phải làm quá nhiều việc một mình, đơn vị nào đã có mô hình tốt có thể chia sẻ cho người khác, và đâu là những Trung tâm có khả năng trở thành mô hình tiêu biểu để Công ty cùng đầu tư công sức xây dựng.

Từ những câu trả lời ấy, DDS có thể từng bước hình thành một chuẩn mới. Không phải một khuôn cứng buộc mọi Trung tâm phải giống nhau, mà là những nền tảng tối thiểu để một đơn vị có khả năng tồn tại và phát triển: người đứng đầu có năng lực, bộ máy phù hợp, cơ sở hoạt động thực chất, thị trường, khách hàng, quản trị tài chính - pháp lý, tuân thủ, phối hợp với Công ty và một kế hoạch phát triển đủ rõ. Có thể chúng ta từng có thời kỳ tự hào vì số lượng Trung tâm tăng nhanh; trong giai đoạn tới, niềm tự hào ấy nên được nâng lên một cấp độ khác: không chỉ tự hào vì DDS có bao nhiêu Trung tâm, mà tự hào vì những Trung tâm mang tên DDS hoạt động như thế nào.

Một Trung tâm mạnh không được tạo nên bởi tấm biển lớn, không được tạo nên chỉ bởi một lễ khai trương đông người, cũng không được tạo nên chỉ bởi chức danh Giám đốc. Nó được tạo nên từ rất nhiều việc nhỏ được làm đúng trong một thời gian đủ dài: một người đứng đầu chịu học, một đội ngũ được gây dựng, một khách hàng được chăm sóc tử tế, một báo cáo được thực hiện đúng hạn, một Kỹ thuật viên được đào tạo trưởng thành, một khó khăn được báo về Công ty đúng lúc, một địa điểm mới được mở khi đã đủ điều kiện, và một quyết định phát triển được đưa ra không chỉ bằng sự hào hứng mà bằng sự chuẩn bị. Khi những điều ấy cùng tồn tại, Trung tâm không còn chỉ là một đơn vị được thành lập; nó trở thành một tổ chức có sức sống.

Và nếu từ hơn 20 Trung tâm đang hoạt động hôm nay, DDS có thể từng bước xây dựng được hơn 20 tổ chức như vậy, thì đó sẽ là một nền tảng rất khác cho những năm tiếp theo. Bởi một Công ty mạnh không thể chỉ có một Ban lãnh đạo mạnh; phía dưới phải có những đơn vị mạnh, và phía sau những đơn vị mạnh phải là những Giám đốc đủ năng lực để biến một cơ hội được Công ty trao thành một sự nghiệp mà chính họ có thể gây dựng, phát triển và một ngày nào đó trao lại cho những người tiếp theo. Đó mới là hình ảnh của một Trung tâm DDS mà chúng ta cần hướng tới.