Bận rộn là dấu hiệu có hoạt động. Nhưng một đơn vị khỏe còn phải trả lời được những câu hỏi khác: chuyên môn có ổn định không, khách hàng có được chăm sóc tốt không, đội ngũ có trưởng thành không, vận hành có rõ không, và tài chính – tuân thủ có được kiểm soát không?
NHÌN BÊN NGOÀI, ĐÂY CÓ THỂ LÀ MỘT TRUNG TÂM RẤT ĐÁNG MỪNG
Buổi sáng có khách.
Buổi chiều tiếp tục có lịch.
Điện thoại liên tục reo.
Người ra người vào.
Một người đang trị liệu.
Một người tư vấn.
Một người kiểm hàng.
Một người nhắn khách.
Trưởng đơn vị gần như không có thời gian ngồi xuống.
Nhìn vào, ai cũng có thể nói:
“Trung tâm này hoạt động tốt quá.”
Và điều đó có thể đúng.
Có khách hàng thật, có hoạt động thật, có người làm việc – đó là những giá trị rất đáng ghi nhận.
Nhưng có một câu hỏi khác ít được hỏi hơn:
“NẾU BỎ SỰ BẬN RỘN RA KHỎI BỨC TRANH, ĐƠN VỊ NÀY ĐANG KHỎE Ở ĐÂU – VÀ ĐANG YẾU Ở ĐÂU?”
Bởi bận không đồng nghĩa khỏe.
Một trung tâm có thể rất bận nhưng vẫn phụ thuộc gần như hoàn toàn vào một người.
Có thể đông khách nhưng chất lượng phục vụ giữa các Kỹ thuật viên chưa đồng đều.
Có thể có doanh thu nhưng không biết thực sự đang lời hay lỗ.
Có thể đội ngũ đông nhưng không có người kế cận.
Có thể khách đến nhiều nhưng chăm sóc sau dịch vụ còn yếu.
Có thể hoạt động liên tục nhưng việc gì cũng xử lý theo phản ứng, không có phân công rõ.
Một đơn vị như vậy vẫn có thể chạy được.
Nhưng câu hỏi là:
CHẠY ĐƯỢC BAO LÂU?
Cẩm nang Hành động DDS đề nghị nhìn một chi nhánh hoặc trung tâm bằng một bức tranh rộng hơn.
Không chỉ nhìn người.
Không chỉ nhìn khách.
Không chỉ nhìn doanh thu.
Mà phải nhìn đồng thời nhiều trụ cột của đơn vị.
Và chính ở đây, người quản lý bắt đầu chuyển từ “làm rất nhiều việc” sang “nhìn thấy sức khỏe của cả hệ thống”.
TRỤ THỨ NHẤT: CHUYÊN MÔN
Một trung tâm có thể đẹp.
Có thể đông khách.
Có thể truyền thông tốt.
Nhưng nếu chuyên môn không ổn định thì những giá trị còn lại rất dễ bị ảnh hưởng.
Có một câu hỏi quan trọng:
Khách hàng đến với trung tâm đang nhận được chất lượng tương đối thống nhất hay phụ thuộc vào việc hôm đó gặp ai?
Gặp người A thì tư vấn một kiểu.
Gặp người B lại nói cách khác.
Gặp người C thì quy trình xử lý không giống hai người trước.
Nếu điều đó xảy ra, trung tâm đang có khách hàng nhưng chất lượng vẫn phụ thuộc vào cá nhân.
Đó là một điểm yếu.
Một đơn vị khỏe cần biết:
Ai đang trực tiếp làm chuyên môn?
Ai đủ năng lực?
Ai còn điểm cần củng cố?
Có duy trì học tập và sửa lỗi không?
Khi gặp tình huống vượt khả năng, có biết chuyển đúng người không?
Có lỗi nào đang lặp lại?
Không phải để biến trung tâm thành nơi lúc nào cũng kiểm tra nhau.
Mà để chất lượng không chỉ nằm trong tay một vài người giỏi.
Khách hàng có thể yêu quý một Kỹ thuật viên cụ thể.
Nhưng chuẩn chất lượng phải dần trở thành tài sản của cả đơn vị.
Nếu người giỏi nhất nghỉ vài ngày mà chất lượng lập tức giảm mạnh, đó là dấu hiệu trung tâm vẫn đang phụ thuộc vào cá nhân.
TRỤ THỨ HAI: KHÁCH HÀNG
Đông khách là điều tốt.
Nhưng chỉ đếm số lượt khách chưa nói hết sức khỏe của một đơn vị.
Khách đến từ đâu?
Khách cũ có quay lại không?
Có người theo dõi sau khi phục vụ không?
Phản hồi của khách đang được ghi nhận thế nào?
Có những vấn đề lặp lại không?
Có khách đến rất nhiều nhưng chỉ dựa vào một đợt sự kiện.
Có khách mới liên tục nhưng khách cũ không quay lại.
Có khách được phục vụ xong nhưng không ai theo dõi.
Có phản hồi nhưng nằm trong điện thoại của từng người, không trở thành bài học chung.
Khi đó trung tâm có “dòng khách” nhưng chưa chắc đã có “hệ thống khách hàng”.
Hai điều ấy khác nhau.
Khách hàng không chỉ là người bước vào cửa.
Khách hàng còn là niềm tin phải được giữ sau đó.
Một đơn vị khỏe không chỉ hỏi:
“Hôm nay có bao nhiêu khách?”
Mà còn hỏi:
“Khách hàng đang cảm nhận thế nào về chất lượng phục vụ của chúng ta?”
TRỤ THỨ BA: ĐỘI NGŨ
Một trung tâm có nhiều người chưa chắc đã có một đội ngũ mạnh.
Có người hoạt động rất nhiều.
Có người lâu rồi gần như không tham gia.
Có người có tiềm năng nhưng chưa được trao cơ hội.
Có người mới chưa có người kèm.
Có người giỏi nhưng mọi việc lại dồn hết vào họ.
Có người đang chững nhưng không ai nhận ra.
Một đơn vị khỏe phải nhìn được con người theo thời gian.
Ai đang tiến bộ?
Ai đang yếu đi?
Ai có thể trở thành người nòng cốt?
Ai cần hỗ trợ?
Ai có khả năng kế cận?
Đặc biệt, hãy thử một câu hỏi rất đơn giản:
“Nếu người đứng đầu vắng mặt một tuần, đơn vị có còn biết phải làm gì không?”
Nếu mọi việc lập tức dừng lại, đó là tín hiệu rất rõ.
Người đứng đầu có thể rất giỏi.
Nhưng đơn vị chưa chắc đã mạnh.
Một trung tâm bền vững không nên được xây bằng việc một người ngày càng phải làm nhiều hơn.
Nó cần được xây bằng việc ngày càng có nhiều người biết làm đúng phần việc của mình.
TRỤ THỨ TƯ: VẬN HÀNH
Có những trung tâm nhìn rất nhộn nhịp nhưng mỗi ngày đều vận hành bằng câu:
“Bây giờ ai làm việc này?”
Khách gọi thì không biết chuyển ai.
Hàng hóa hỏi một người.
Chi phí hỏi người khác.
Phản ánh của khách không rõ ai nhận.
Việc chuyên môn không biết chuyển cho ai.
Người đứng đầu phải liên tục đứng giữa để kết nối.
Đó là hoạt động.
Nhưng chưa chắc là vận hành tốt.
Vận hành bắt đầu từ sự rõ ràng.
Ai chịu trách nhiệm chính?
Việc đó báo cho ai?
Vượt khả năng thì chuyển đâu?
Không cần một bộ máy quá phức tạp.
Nhưng phải đủ rõ để một việc không chạy vòng quanh qua nhiều người rồi lại trở về người đứng đầu.
Một đơn vị khỏe là nơi mọi người không phải đoán quá nhiều.
Biết việc.
Biết người.
Biết đường thông tin.
Và biết lúc nào phải báo.
TRỤ THỨ NĂM: TÀI CHÍNH VÀ TUÂN THỦ
Đây là phần đôi khi bị bỏ quên khi đơn vị đang rất bận.
Khách nhiều.
Tiền vào.
Mọi người cảm thấy hoạt động đang tốt.
Nhưng cuối tháng hỏi:
Doanh thu thực bao nhiêu?
Chi phí bao nhiêu?
Hàng tồn thế nào?
Khoản nào phải theo dõi?
Chứng từ đã đủ chưa?
Nghĩa vụ tài chính, thuế hoặc các yêu cầu liên quan đang ở trạng thái nào?
Có khi người đứng đầu không trả lời được ngay.
Đây là một rủi ro.
Có tiền vào chưa chắc đã có hiệu quả tài chính.
Doanh thu không đồng nghĩa lợi nhuận.
Và một đơn vị chuyên môn tốt vẫn có thể gặp vấn đề lớn nếu tài chính, hàng hóa, chứng từ hoặc nghĩa vụ tuân thủ không được nhìn thấy.
Quản trị phần này không có nghĩa người đứng đầu phải tự làm tất cả công việc kế toán.
Nhưng người đứng đầu không thể hoàn toàn không biết.
Trách nhiệm quản lý vẫn tồn tại.
ĐÓ LÀ LÝ DO “RẤT BẬN” CHƯA BAO GIỜ NÊN LÀ THƯỚC ĐO CUỐI CÙNG
Có một kiểu tự hào rất dễ xuất hiện:
“Ở đây bận lắm.”
“Không có thời gian nghỉ.”
“Ngày nào cũng kín việc.”
Những câu đó có thể cho thấy đơn vị đang có hoạt động tốt.
Nhưng nếu sự bận rộn đến từ:
thiếu phân công;
mọi việc dồn lên một người;
không có quy trình;
xử lý lại nhiều lần;
thông tin không rõ;
không có người kế cận,
thì càng bận đôi khi càng cho thấy hệ thống đang cần được tổ chức lại.
Một đơn vị bền vững không được tạo nên bởi sự bận rộn của người đứng đầu.
Nó được tạo nên bởi:
người đúng việc;
việc đúng quy trình;
thông tin đúng đường;
khách hàng được chăm;
chuyên môn được bảo đảm;
dòng tiền được nhìn thấy;
và trách nhiệm được đặt đúng chỗ.
Đó là khác biệt giữa:
NGƯỜI LÀM RẤT NHIỀU VIỆC
và
NGƯỜI XÂY ĐƯỢC MỘT ĐƠN VỊ BIẾT VẬN HÀNH.
ĐỪNG CỐ LÀM TỐT TẤT CẢ NĂM TRỤ CÙNG MỘT LÚC
Nếu nhìn lại và thấy đơn vị đang yếu ở nhiều điểm, rất dễ hoảng.
Chuyên môn cần củng cố.
Đội ngũ cần chăm.
Khách hàng cần theo dõi.
Vận hành cần sắp xếp.
Tài chính cần làm rõ.
Nếu mở cùng lúc hai mươi việc, có thể tháng sau lại chẳng việc nào thay đổi rõ.
Cách thực tế hơn là xác định:
Trụ nào đang nguy hiểm nhất?
Trụ nào nếu không xử lý sẽ ảnh hưởng lớn nhất đến các trụ khác?
Chọn một hoặc hai ưu tiên trước.
Ví dụ:
Nếu chuyên môn đang có nguy cơ ảnh hưởng khách hàng, xử lý chuyên môn trước.
Nếu người đứng đầu quá tải vì mọi việc dồn lên mình, ưu tiên phân vai và vận hành.
Nếu tài chính không rõ, phải làm rõ dòng tiền và nghĩa vụ.
Quản trị không phải sửa tất cả cùng lúc.
Quản trị là biết thứ gì phải được sửa trước.
NĂM CÂU HỎI CUỐI THÁNG CÓ THỂ CHO THẤY RẤT NHIỀU
Người đứng đầu có thể dành một khoảng thời gian ngắn để tự hỏi:
Chuyên môn tháng này tốt hơn hay yếu hơn?
Khách hàng đang hài lòng hơn hay có vấn đề gì?
Đội ngũ có ai trưởng thành, ai đang chững lại?
Vận hành đang nghẽn ở đâu?
Tài chính và tuân thủ có điều gì cần xử lý?
Không cần một báo cáo dài.
Nhưng năm câu hỏi ấy buộc người quản lý nhìn rộng hơn doanh thu.
Bởi doanh thu chỉ cho thấy một phần.
Sức khỏe đơn vị là một bức tranh lớn hơn.
MỘT DẤU HIỆU RẤT ĐÁNG GIÁ: ĐƠN VỊ CÓ THỂ VẬN HÀNH KHI NGƯỜI ĐỨNG ĐẦU VẮNG MẶT
Đây có thể là một trong những bài kiểm tra đơn giản nhất.
Người đứng đầu nghỉ vài ngày.
Chuyện gì xảy ra?
Khách hàng vẫn biết liên hệ ai?
Người làm chuyên môn vẫn biết trách nhiệm?
Hàng hóa vẫn có người theo dõi?
Một phản ánh vẫn biết chuyển về đâu?
Việc quan trọng vẫn được cập nhật?
Hay mọi người đều chờ:
“Đợi anh/chị ấy về rồi tính.”
Nếu câu thứ hai xảy ra, người đứng đầu có thể rất quan trọng.
Nhưng hệ thống vẫn chưa tự vận hành.
Một thành quả lớn hơn “không có tôi là mọi thứ dừng lại” là:
“Dù tôi không trực tiếp có mặt, đơn vị vẫn biết phải làm gì, ai chịu trách nhiệm và khi nào phải báo.”
Đó là lúc người đứng đầu bắt đầu thoát khỏi vai trò người chữa mọi sự cố để trở thành người xây hệ thống.
MỘT TRUNG TÂM KHỎE KHÔNG NHẤT THIẾT LÚC NÀO CŨNG ỒN ÀO
Có những đơn vị không quá lớn.
Không quá đông khách một lúc.
Nhưng chuyên môn chắc.
Khách hàng được chăm.
Đội ngũ biết việc.
Tài chính rõ.
Thông tin rõ.
Người đứng đầu có thể vắng mà hoạt động vẫn tiếp tục.
Đó có thể là một đơn vị khỏe hơn một nơi rất nhộn nhịp nhưng mọi thứ phụ thuộc vào phản xạ của một người.
Sự trưởng thành của một đơn vị đôi khi không nằm ở việc “thêm bao nhiêu”.
Mà nằm ở việc:
bớt phụ thuộc;
bớt rối;
bớt việc phải làm lại;
bớt điều người đứng đầu phải nhớ thay;
và tăng lên sự rõ ràng, năng lực và khả năng tự vận hành.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG NHẦM GIỮA “RẤT BẬN” VÀ “RẤT KHỎE”
Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn đề nghị người quản lý nhìn một chi nhánh hoặc trung tâm bằng một bức tranh toàn diện hơn.
CHUYÊN MÔN.
KHÁCH HÀNG.
ĐỘI NGŨ.
VẬN HÀNH.
TÀI CHÍNH VÀ TUÂN THỦ.
Một trụ mạnh có thể bù cho một trụ yếu trong một thời gian.
Nhưng không thể bù mãi.
Một trung tâm có thể sống nhờ một người giỏi trong một thời gian.
Có thể sống nhờ một đợt khách đông trong một thời gian.
Có thể sống nhờ sự nhiệt tình của vài người trong một thời gian.
Nhưng phát triển lâu dài cần sức khỏe của cả hệ thống.
Vì vậy, khi trung tâm đang rất bận và hoạt động tốt, hãy vui.
Nhưng đừng chỉ hỏi:
“Hôm nay có bao nhiêu khách?”
Hãy hỏi thêm:
“CHUYÊN MÔN CỦA CHÚNG TA CÓ TỐT HƠN KHÔNG?”
“KHÁCH HÀNG CÓ ĐƯỢC CHĂM TỐT HƠN KHÔNG?”
“ĐỘI NGŨ CÓ TRƯỞNG THÀNH HƠN KHÔNG?”
“VẬN HÀNH CÓ NHẸ HƠN KHÔNG?”
“TÀI CHÍNH VÀ TUÂN THỦ CÓ RÕ HƠN KHÔNG?”
Nếu năm câu trả lời cùng tiến lên, đó mới là tín hiệu đáng mừng nhất.
Bởi mục tiêu không phải xây thật nhiều đơn vị có biển hiệu.
Mà là xây những đơn vị có:
hoạt động thật;
con người thật;
khách hàng thật;
giá trị thật;
trách nhiệm thật;
và khả năng tồn tại, phát triển lâu dài.
