CÓ NHỮNG VIỆC KHÔNG HỀ “LỚN”

Một báo cáo nộp chậm.

Một cuộc gọi hẹn rồi quên.

Một nhiệm vụ được thống nhất nhưng chưa hoàn thành.

Một biểu mẫu cần gửi nhưng kéo dài thêm vài ngày.

Một việc đã nhắc tháng trước, tháng này lại nhắc lại.

Không việc nào trong số đó tự nó là một khủng hoảng.

Và chính vì không phải việc lớn nên chúng ta rất dễ bỏ qua.

“Lần này bận.”

“Lần sau chú ý.”

“Thôi, việc cũng không nghiêm trọng.”

Nếu chỉ xảy ra một lần, có thể đúng là như vậy.

Nhưng nếu cùng một loại việc trễ lần thứ hai, rồi lần thứ ba, câu hỏi cần thay đổi.

Đừng chỉ hỏi:

“Lần này tại sao trễ?”

Hãy hỏi:

“TẠI SAO VIỆC NÀY CỨ LẶP LẠI?”


Cẩm nang Hành động DDS đặt ra một nguyên tắc rất ngắn nhưng rất đáng suy nghĩ:

MỘT VIỆC TRỄ MỘT LẦN LÀ SỰ VIỆC.

MỘT VIỆC TRỄ NHIỀU LẦN LÀ DẤU HIỆU CẦN QUẢN TRỊ.

Hai tình huống nhìn bề ngoài giống nhau.

Đều là chưa xong việc.

Nhưng bản chất có thể hoàn toàn khác.

LẦN THỨ NHẤT – CÓ THỂ LÀ SỰ CỐ

Con người có thể gặp việc đột xuất.

Có thể thiếu thông tin.

Có thể chưa đủ kinh nghiệm.

Có thể đánh giá sai thời gian cần thiết.

Có thể một yếu tố khách quan làm tiến độ bị ảnh hưởng.

Nếu người thực hiện đã chủ động báo sớm, giải thích rõ, đề xuất phương án và hoàn thành lại sau đó, đây có thể đơn giản là một tình huống cần xử lý.

Không phải mọi việc trễ đều phải biến thành vấn đề kỷ luật.

Một người đáng tin không phải người chưa bao giờ gặp khó khăn.

Điều đáng nhìn là khi gặp khó khăn họ xử lý thế nào.

Có thông tin không?

Có phối hợp không?

Có chịu trách nhiệm không?

Có rút kinh nghiệm không?

Nếu có, một sự cố có thể kết thúc ở đó.

NHƯNG ĐẾN LẦN THỨ BA, CÂU HỎI KHÔNG CÒN CHỈ NẰM Ở “LÝ DO”

Hãy hình dung một báo cáo tháng.

Tháng thứ nhất trễ.

“Bận.”

Tháng thứ hai trễ.

“Quên.”

Tháng thứ ba tiếp tục trễ.

“Chưa sắp xếp được.”

Nếu cứ mỗi lần chỉ xử lý bằng một câu:

“Lần sau chú ý nhé.”

thì thực tế chúng ta chưa xử lý nguyên nhân.

Chúng ta chỉ xử lý cảm giác khó chịu của từng lần xảy ra.

Cẩm nang Hành động DDS gợi ý khi một việc lặp lại nhiều lần không xong, người quản lý phải nhìn sâu hơn vào ít nhất bốn vùng:

NGƯỜI.

NĂNG LỰC.

QUY TRÌNH.

TRÁCH NHIỆM.

Đây là lúc quản trị bắt đầu.

KHÔNG PHẢI CỨ TRỄ NHIỀU LẦN LÀ DO “THÁI ĐỘ”

Đây cũng là một điểm rất dễ kết luận sai.

Một người trễ việc nhiều lần, người quản lý có thể lập tức nghĩ:

“Người này thiếu trách nhiệm.”

Nhưng có thể sự việc nằm ở một nơi khác.

Người đó chưa đủ năng lực cho công việc được giao.

Quy trình quá phức tạp.

Thông tin đầu vào đến quá muộn.

Yêu cầu thay đổi liên tục.

Không ai xác định rõ người chịu trách nhiệm chính.

Thời hạn được đặt không thực tế.

Hoặc người đó đang nhận quá nhiều việc vì không biết từ chối.

Nếu nguyên nhân nằm ở hệ thống mà chỉ phê bình cá nhân, vấn đề sẽ tiếp tục lặp lại.

Ngược lại, nếu hệ thống đã rõ, công cụ đã đủ, thời hạn hợp lý, người khác đều làm được nhưng chỉ một người liên tục lặp lại cùng một lỗi, thì không thể mãi đổ cho quy trình.

Lúc ấy phải nhìn vào năng lực, thái độ, trách nhiệm hoặc mức độ phù hợp với vị trí.

Một nguyên tắc rất đáng nhớ là:

ĐỪNG DÙNG GIẢI PHÁP HỆ THỐNG CHO MỘT VẤN ĐỀ CÁ NHÂN.

VÀ CŨNG ĐỪNG DÙNG TRÁCH PHẠT CÁ NHÂN ĐỂ CHE MỘT LỖI HỆ THỐNG.

Đó là lý do quản trị cần dữ kiện chứ không chỉ cảm nhận.

TRƯỚC KHI KẾT LUẬN, HÃY NHÌN LẠI CÁCH GIAO VIỆC

Có những nơi việc trễ liên tục vì cách giao việc chưa rõ.

Một câu như:

“Em làm sớm giúp anh nhé.”

không phải là một nhiệm vụ đủ rõ.

“Sớm” là khi nào?

Ai chịu trách nhiệm chính?

Kết quả cuối cùng là gì?

Có cần báo giữa chừng không?

Khi nào kiểm tra lại?

Một nhiệm vụ mà không rõ việc, người, hạn và kết quả thì rất dễ trượt khỏi tầm nhìn.

Vì vậy, trước khi trách người làm, người giao việc cũng nên tự kiểm tra:

Tôi có giao rõ không?

Có thời hạn cụ thể không?

Có người chịu trách nhiệm chính không?

Có thay đổi yêu cầu giữa chừng mà chưa thông báo không?

Có mốc kiểm tra phù hợp không?

Nếu câu trả lời là chưa, thì người quản lý cũng đang có phần trong vấn đề.

GIAO VIỆC MÀ KHÔNG THEO DÕI CHƯA PHẢI QUẢN TRỊ HOÀN CHỈNH

Có một tình huống rất quen thuộc.

Người quản lý giao một việc kéo dài ba tháng.

Không có mốc kiểm tra giữa kỳ.

Ba tháng sau mới hỏi:

“Sao việc này chưa xong?”

Lúc ấy lỗi không chỉ nằm ở người được giao.

Người quản lý cũng thiếu cơ chế theo dõi.

Không cần kiểm tra vi mô.

Nhưng những việc dài, quan trọng hoặc có rủi ro cao phải có điểm kiểm tra phù hợp.

Một việc đơn giản có thể chỉ cần kiểm tra khi hoàn thành.

Một việc kéo dài ba tháng có thể cần mốc giữa kỳ.

Một việc rủi ro cao cần được nhìn sớm hơn.

Mức kiểm soát phải phù hợp với mức độ quan trọng và rủi ro của công việc.

Không buông.

Nhưng cũng không đứng sau mỗi người mỗi ngày để hỏi.

QUẢN TRỊ TỐT KHÔNG PHẢI LÀ NHẮC NHIỀU HƠN

Đây là điểm rất quan trọng.

Khi một việc trễ nhiều lần, phản ứng quen thuộc thường là:

“Lần sau nhắc họ nhiều hơn.”

Nhưng nếu phải nhắc mãi thì chính việc “nhắc” đang trở thành một phần bắt buộc của quy trình.

Người thực hiện dần quen với suy nghĩ:

“Đến lúc cần sẽ có người gọi.”

Và hệ thống ngày càng phụ thuộc vào trí nhớ của người quản lý.

Giải pháp tốt hơn không phải luôn là tăng số lần nhắc.

Mà là làm rõ:

Ai chịu trách nhiệm?

Hạn nào?

Trạng thái hiện tại là gì?

Có nguy cơ trễ không?

Người thực hiện đã báo chưa?

Cần hỗ trợ gì?

Một công cụ rất đơn giản cũng có thể đủ.

Chỉ cần bốn yếu tố:

VIỆC – NGƯỜI – HẠN – TRẠNG THÁI.

Không cần thêm thật nhiều biểu mẫu nếu chúng không giúp hành động.

Công cụ tốt là công cụ làm trách nhiệm hiện ra rõ hơn.

BÁO TRƯỚC – KHÔNG GIẢI TRÌNH SAU

Có hai câu rất khác nhau.

Trước hạn:

“Tôi có nguy cơ không kịp vì lý do này. Tôi đề xuất phương án này.”

Sau hạn:

“Tôi không làm được vì lý do này.”

Cả hai đều có thể có lý do chính đáng.

Nhưng giá trị quản trị hoàn toàn khác.

Câu thứ nhất cho hệ thống cơ hội xử lý.

Có thể hỗ trợ.

Có thể điều chỉnh.

Có thể thay đổi người.

Có thể gia hạn khi hợp lý.

Câu thứ hai chỉ giải thích một việc đã lỡ.

Người có trách nhiệm không nhất thiết phải tự giải quyết được mọi khó khăn.

Nhưng họ phải cố gắng chuyển từ giải trình sau sang cảnh báo trước.

Đó là sự khác biệt giữa:

ĐỂ SỰ VIỆC XẢY RA RỒI GIẢI THÍCH

và

CHỦ ĐỘNG QUẢN TRỊ RỦI RO.

LẦN THỨ BA KHÔNG NÊN CHỈ “NHẮC LẠI”

Khi cùng một việc lặp lại lần thứ ba, người quản lý có thể cần dừng cách xử lý cũ.

Nếu đã nhắc hai lần mà cách làm không thay đổi, nhắc lần thứ ba bằng cùng một cách chưa chắc tạo kết quả khác.

Hãy thử chuyển câu hỏi.

Không hỏi:

“Tại sao lần này vẫn chưa làm?”

Mà hỏi:

“ĐIỀU GÌ ĐANG KHIẾN VIỆC NÀY KHÔNG THỂ HOÀN THÀNH ỔN ĐỊNH?”

Có thể người đó chưa đủ kỹ năng.

Giải pháp là đào tạo.

Có thể họ nhận quá nhiều việc.

Giải pháp là sắp xếp lại ưu tiên.

Có thể quy trình có điểm nghẽn.

Giải pháp là sửa quy trình.

Có thể trách nhiệm không rõ.

Giải pháp là phân công lại.

Có thể đã rõ tất cả nhưng người đó vẫn không thực hiện.

Lúc ấy phải nhìn thẳng vào trách nhiệm và mức độ phù hợp.

Đó mới là xử lý đến nguyên nhân.

MỘT VIỆC NHỎ LẶP LẠI CÓ THỂ TIẾT LỘ MỘT VẤN ĐỀ LỚN

Một báo cáo trễ ba lần có thể nói nhiều hơn về một báo cáo.

Nó có thể nói rằng người phụ trách đang quá tải.

Có thể nói đơn vị thiếu công cụ theo dõi.

Có thể nói việc giao nhiệm vụ chưa rõ.

Có thể nói một người đang ngồi ở vị trí vượt quá năng lực hiện tại.

Hoặc có thể nói rằng đội ngũ đang hình thành một văn hóa “chậm một chút cũng không sao”.

Chính vì vậy, những việc nhỏ lặp lại cần được xem như tín hiệu.

Không phải để làm lớn chuyện.

Mà để ngăn chuyện nhỏ trở thành thói quen.

Bởi khi một hành vi lặp đủ lâu, nó không còn là ngoại lệ.

Nó trở thành cách hệ thống vận hành.

Và đến lúc đó, thay đổi khó hơn rất nhiều.



TỪ XỬ LÝ MỘT NGƯỜI ĐẾN CẢI TIẾN CẢ HỆ THỐNG

Có một tình huống khác cũng đáng chú ý.

Nếu không chỉ một người, mà nhiều người cùng trễ cùng một loại việc, đừng vội nhắc từng người rồi dừng lại.

Khi nhiều người cùng mắc một lỗi, cần hỏi:

Thông tin có rõ chưa?

Cách giao việc có thống nhất chưa?

Quy trình có quá phức tạp không?

Công cụ có phù hợp không?

Đào tạo có đủ không?

Nếu năm người cùng gặp một vấn đề, có thể đó không còn chỉ là năm lỗi cá nhân.

Có thể hệ thống đang tạo ra điều kiện để lỗi lặp lại.

Đó là lúc một sự việc nhỏ trở thành cơ hội cải tiến.

Không chỉ sửa người.

Mà sửa cách làm.

Đó mới là cấp độ quản trị cao hơn.

CÓ THỂ DÙNG MỘT CÔNG THỨC RẤT ĐƠN GIẢN

PHÁT HIỆN.

HIỂU.

SỬA.

LÀM.

ĐO LẠI.

Nhìn thấy vấn đề.

Tìm nguyên nhân.

Chọn một thay đổi.

Thực hiện.

Rồi kiểm tra xem thay đổi có thật sự tạo kết quả không.

Nếu không kiểm tra lại, chúng ta chưa biết việc sửa đã trở thành thói quen hay chưa.

Bởi một lời hứa:

“Lần sau em sẽ chú ý.”

không phải là kết quả.

Kết quả phải được nhìn thấy trong hành vi tiếp theo.

BA CÂU HỎI CHO NGƯỜI QUẢN LÝ

Nếu một việc đã trễ ba lần, hãy thử tự hỏi:

Thứ nhất: Đây là vấn đề của một người, hay nhiều người đang gặp cùng một điểm nghẽn?

Thứ hai: Nguyên nhân nằm ở năng lực, quy trình, khối lượng công việc hay trách nhiệm?

Thứ ba: Sau lần này, chúng ta thay đổi điều gì để tháng sau không phải nói lại cùng một câu?

Nếu câu hỏi thứ ba chưa có câu trả lời, rất có thể vấn đề vẫn chưa được xử lý.

Chúng ta mới chỉ nói về nó thêm một lần.

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG ĐỂ VIỆC LẶP LẠI TRỞ THÀNH “CHUYỆN BÌNH THƯỜNG”

Một hệ thống không yếu đi chỉ vì có một việc trễ.

Một con người cũng không thể bị đánh giá toàn bộ chỉ vì một lần chưa hoàn thành.

Nhưng hệ thống cần đủ tỉnh táo để nhận ra lúc nào một sự cố đã chuyển thành một mẫu lặp.

Khi điều đó xảy ra, giải pháp không còn chỉ là nhắc.

Phải nhìn nguyên nhân.

Nhìn người.

Nhìn năng lực.

Nhìn quy trình.

Nhìn cách giao việc.

Nhìn cách theo dõi.

Và nhìn cả trách nhiệm.

Đó chính là lúc quản trị bắt đầu.

Lần tới, khi một việc trễ lần thứ ba, thay vì chỉ nói:

“Lại trễ nữa à?”

hãy thử hỏi:

“NẾU KHÔNG THAY ĐỔI CÁCH QUẢN TRỊ, TẠI SAO CHÚNG TA LẠI MONG LẦN THỨ TƯ SẼ KHÁC?”

Câu hỏi ấy có thể giúp đội ngũ chuyển từ xử lý sự việc sang cải tiến hệ thống.

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – MỘT VIỆC TRỄ MỘT LẦN CÓ THỂ LÀ SỰ CỐ. MỘT VIỆC TRỄ NHIỀU LẦN LÀ TÍN HIỆU: ĐÃ ĐẾN LÚC KHÔNG CHỈ NHẮC NGƯỜI, MÀ PHẢI QUẢN TRỊ NGUYÊN NHÂN.

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.