Một đơn vị tốt không phải là đơn vị không bao giờ có vấn đề. Có khi dấu hiệu của một đơn vị trưởng thành lại nằm ở việc họ phát hiện vấn đề sớm, dám nói thật và chủ động đề xuất cách xử lý trước khi một việc nhỏ trở thành khủng hoảng.
MỘT BÁO CÁO RẤT ĐẸP
Cuộc họp bắt đầu.
Chi nhánh thứ nhất báo:
“Hoạt động ổn định.”
Chi nhánh thứ hai:
“Đội ngũ cơ bản tốt.”
Chi nhánh thứ ba:
“Không có vấn đề gì đáng kể.”
Người thứ tư cũng tương tự.
Không mâu thuẫn lớn.
Không khách hàng phản ánh.
Không vấn đề chuyên môn.
Không việc quá hạn.
Không khó khăn nào đáng nói.
Nếu chỉ nghe báo cáo, có thể đây là một hệ thống gần như hoàn hảo.
Nhưng người quản lý có kinh nghiệm đôi khi lại bắt đầu lo.
Bởi một đơn vị có con người, khách hàng, công việc, đào tạo, thị trường và nhiều mối quan hệ thì rất khó tháng nào cũng không có điều gì cần cải thiện.
Vậy câu hỏi không còn là:
“TẠI SAO ĐƠN VỊ NÀY CÓ VẤN ĐỀ?”
Mà có khi phải hỏi:
“TẠI SAO KHÔNG AI NÓI VỀ VẤN ĐỀ?”
Đây là một khác biệt rất đáng suy nghĩ trong quản trị.
Một đơn vị báo có khó khăn chưa chắc là đơn vị yếu.
Một đơn vị không bao giờ báo khó khăn cũng chưa chắc là đơn vị mạnh.
Điều quan trọng nằm ở khả năng nhìn thấy sự thật và xử lý nó.
VÌ SAO NGƯỜI QUẢN LÝ LẠI NGẠI BÁO VẤN ĐỀ?
Câu trả lời nhiều khi rất đời thường.
Sợ cấp trên nghĩ mình quản lý kém.
Sợ đơn vị khác nhìn vào.
Sợ đội ngũ bị đánh giá.
Sợ một khách hàng phản ánh sẽ làm ảnh hưởng hình ảnh.
Sợ nói rằng nội bộ đang mâu thuẫn thì bị cho là không biết xây dựng đội nhóm.
Sợ báo khó khăn tài chính thì người khác nghĩ đơn vị đang yếu.
Vì vậy, một số người chọn cách báo phần đẹp.
Doanh số.
Hoạt động nổi bật.
Những người tích cực.
Những điều đã hoàn thành.
Còn phần khó thì để lại.
“Việc này tự xử được.”
“Chờ thêm một thời gian xem sao.”
“Chưa cần báo lên.”
“Báo ra lại phức tạp.”
Cho đến khi vấn đề không còn nhỏ nữa.
Một khách hàng chưa hài lòng trở thành khiếu nại lớn.
Một bất đồng âm thầm trở thành chia nhóm.
Một cách hiểu sai chính sách lan sang nhiều người.
Một việc tài chính để lâu trở thành nghĩa vụ tích tụ.
Một sai sót chuyên môn lặp đi lặp lại vì chưa ai biết để hỗ trợ.
Lúc đó, cấp trên mới hỏi:
“Sao việc này không báo sớm?”
Và câu trả lời đôi khi là:
“Em nghĩ tự giải quyết được.”
Đây chính là nơi Cẩm nang Hành động DDS đặt ra một tinh thần rất đáng chú ý:
CHE VẤN ĐỀ KHÔNG LÀM VẤN ĐỀ BIẾN MẤT.
BÁO VẤN ĐỀ KHÔNG ĐỒNG NGHĨA QUẢN LÝ KÉM
Có lẽ chúng ta cần thay đổi một quan niệm.
Người quản lý giỏi không nhất thiết là người có thể nói:
“Đơn vị tôi không có vấn đề.”
Trong thực tế, người quản lý tốt có thể chính là người phát hiện vấn đề sớm nhất.
Họ nhìn thấy một thành viên bắt đầu chững lại.
Nhận ra một mâu thuẫn nhỏ đang hình thành.
Phát hiện một chính sách đang bị hiểu lệch.
Thấy một việc có nguy cơ quá hạn.
Nghe một phản hồi của khách hàng mà người khác có thể bỏ qua.
Và thay vì giấu đi, họ nói:
“Hiện đang có vấn đề này. Tôi đã xử lý bước đầu như thế này. Phần còn lại tôi cần hỗ trợ ở điểm này.”
Đó không phải là báo cáo thất bại.
Đó là quản trị.
Sự khác biệt rất lớn nằm ở chỗ:
Một người báo vấn đề chỉ để đẩy trách nhiệm lên trên.
Và một người báo vấn đề để vấn đề được giải quyết.
Báo trưởng thành không chỉ có:
“Đang có khó khăn.”
Mà còn có:
Sự việc là gì?
Đã xác minh đến đâu?
Ảnh hưởng thế nào?
Đã làm gì?
Còn vướng gì?
Cần ai hỗ trợ?
Khi thông tin đi lên theo cách đó, cấp trên không nhận được một lời than phiền.
Họ nhận được một vấn đề có thể xử lý.
ĐỪNG ĐỢI ĐẾN KHI CHẮC CHẮN “KHÔNG TỰ GIẢI QUYẾT ĐƯỢC” MỚI BÁO
Có một điểm rất khó trong quản trị: biết khi nào tự xử lý và khi nào phải báo.
Nếu việc gì cũng đẩy lên trên, người quản lý tuyến dưới không trưởng thành và hệ thống sẽ bị nghẽn.
Nhưng nếu việc gì cũng cố giữ lại, vấn đề vượt khả năng có thể bị xử lý quá muộn.
Vì thế không phải vấn đề nào cũng cần chuyển ngay.
Nhưng có những nhóm việc càng biết sớm càng tốt, đặc biệt khi liên quan tới khách hàng, chuyên môn, tài chính, pháp lý, thương hiệu, thông tin sai đang lan rộng hoặc mâu thuẫn bắt đầu vượt khỏi phạm vi một người có thể xử lý.
Tinh thần ở đây không phải:
“Có chuyện gì cũng báo.”
Mà là:
MỨC ĐỘ KHẨN CẤP CỦA THÔNG TIN PHẢI PHÙ HỢP VỚI MỨC ĐỘ RỦI RO CỦA VẤN ĐỀ.
Một việc nhỏ có thể để người phụ trách xử lý.
Một việc thuộc phạm vi chi nhánh có thể do Trưởng chi nhánh giải quyết.
Nhưng một vấn đề đã vượt năng lực hoặc thẩm quyền mà vẫn giữ lại chỉ vì sợ bị đánh giá thì rất dễ làm mất thời điểm tốt nhất để xử lý.
CÓ MỘT LOẠI “HÌNH ẢNH ĐẸP” RẤT ĐẮT
Hãy thử hình dung một chi nhánh muốn giữ hình ảnh rất tốt.
Trong các cuộc họp, luôn báo:
“Ổn.”
Nhưng bên trong:
Một vài thành viên đã lâu không hoạt động.
Một người chủ chốt đang quá tải.
Một mâu thuẫn quyền lợi chưa giải quyết.
Một số việc lặp lại nhiều tháng.
Khách hàng có phản hồi nhưng chưa được tổng hợp.
Người đứng đầu biết hết nhưng vẫn chưa muốn báo.
Bề ngoài hình ảnh được giữ.
Nhưng cái giá phải trả là gì?
Cấp trên không biết để hỗ trợ.
Nguồn lực không được đưa đến đúng lúc.
Những người đang khó khăn tiếp tục tự xoay xở.
Và chính người đứng đầu ngày càng phải gánh nhiều hơn.
Đến một lúc, khi sự việc lộ ra, người ta không còn chỉ hỏi:
“Tại sao có vấn đề?”
Mà sẽ hỏi thêm:
“Tại sao vấn đề tồn tại lâu như vậy mà không ai biết?”
Lúc đó, điều làm giảm niềm tin không nhất thiết là bản thân khó khăn.
Có khi chính là việc khó khăn đã bị che quá lâu.
Vì vậy, một người quản lý chuyên nghiệp không xây hình ảnh bằng cách làm cho mọi báo cáo đều đẹp.
Họ xây uy tín bằng cách:
Nói đúng điều đang diễn ra.
Giữ được việc trong phạm vi mình có thể xử lý.
Báo sớm điều vượt phạm vi.
Và chủ động đề xuất hướng giải quyết.
CUỘC HỌP QUẢN TRỊ CẦN SỰ THẬT NHIỀU HƠN SỰ ĐẸP
Có những cuộc họp mà mười đơn vị cùng báo cáo thành tích.
Sau hai giờ, ai cũng vui.
Nhưng Ban quản lý vẫn không biết:
Đơn vị nào cần hỗ trợ nhất?
Rủi ro nào đang hình thành?
Ai đang quá tải?
Việc nào tháng trước chưa giải quyết?
Người nào đang chững lại?
Khách hàng đang phản hồi điều gì?
Một cuộc họp như vậy có thể rất tích cực về cảm xúc nhưng chưa chắc có nhiều giá trị quản trị.
Báo cáo tốt không chỉ có thành tích.
Nó cần cả điều đã làm được, điều chưa làm được, vấn đề, rủi ro và đề xuất.
Bởi mục tiêu của báo cáo không phải để chứng minh:
“Đơn vị tôi tốt.”
Mục tiêu là giúp những người có trách nhiệm nhìn đúng tình hình và ra quyết định tốt hơn.
Có khi câu có giá trị nhất trong một cuộc họp không phải:
“Tháng này chúng tôi hoàn thành rất tốt.”
Mà là:
“Có một vấn đề nhỏ nhưng nếu không xử lý sớm, ba tháng nữa có thể thành vấn đề lớn.”
Đó chính là giá trị của quản trị phòng ngừa.
BÁO SỚM – SỬA SỚM
Một chiếc mái nhà có một vết thấm nhỏ.
Nếu biết khi mới xuất hiện, việc xử lý có thể rất đơn giản.
Nếu sơn lại bên ngoài để mọi người không nhìn thấy, mùa mưa tiếp theo có thể cho ta một câu chuyện khác.
Hệ thống con người cũng vậy.
Một thành viên chững lại được phát hiện sớm có thể chỉ cần một cuộc trao đổi và một kế hoạch nhỏ để lấy lại nhịp.
Một hiểu nhầm giữa hai người được nói sớm có thể chỉ cần một cuộc gặp.
Một cách hiểu sai chính sách được phát hiện ở một người có thể sửa ngay.
Nhưng nếu năm mươi người đã truyền cho nhau cùng một thông tin sai, việc xử lý hoàn toàn khác.
Một vấn đề nhỏ được báo sớm thường rẻ hơn rất nhiều so với một cuộc khủng hoảng được báo muộn.
“Rẻ” ở đây không chỉ là tiền.
Nó còn là:
Thời gian.
Năng lượng.
Niềm tin.
Quan hệ.
Uy tín.
Và cơ hội phát triển đã mất.
Vì vậy “báo sớm – sửa sớm” không phải là tạo thêm việc cho cấp trên.
Nó là cách giảm số việc lớn trong tương lai.
NHƯNG BÁO SỚM KHÔNG CÓ NGHĨA BÁO BẰNG CẢM XÚC
Một điểm khác cũng rất quan trọng.
Không phải cứ thấy lo là đưa ngay một câu lên nhóm:
“Chi nhánh em đang rất có vấn đề.”
Điều đó cũng chưa giúp quản trị tốt hơn.
Thông tin có giá trị cần có dữ kiện.
Thay vì:
“Đội ngũ em yếu lắm.”
Có thể nói:
“Ba tháng gần đây, trong 20 thành viên thường xuyên hoạt động trước đây hiện còn 11 người duy trì; tôi đã liên hệ một số người và thấy ba nhóm nguyên nhân chính…”
Thay vì:
“Khách hàng đang phản ứng nhiều.”
Có thể nói:
“Tuần này có ba phản hồi cùng liên quan đến một vấn đề, tôi đã xác minh và đề nghị kiểm tra lại…”
Thay vì:
“Nội bộ đang mâu thuẫn.”
Có thể nói:
“Hiện hai bên đang bất đồng về vấn đề này, chúng tôi đã trao đổi một lần nhưng chưa thống nhất ở điểm…”
Dữ kiện biến nỗi lo thành thông tin.
Thông tin giúp người có trách nhiệm quyết định.
Và quyết định mới tạo ra hành động.
MỘT NGƯỜI QUẢN LÝ KHÔNG CẦN CHỨNG MINH MÌNH KHÔNG CÓ VẤN ĐỀ
Có lẽ đây là điều quan trọng nhất.
Nếu đang quản lý một đội ngũ thật, chắc chắn sẽ có lúc:
Có người chững.
Có người sai.
Có việc trễ.
Có khách chưa hài lòng.
Có mâu thuẫn.
Có quyết định chưa đạt kết quả.
Không phải sự xuất hiện của những điều đó quyết định chất lượng quản lý.
Điều đáng nhìn hơn là:
Người quản lý phát hiện lúc nào?
Phản ứng thế nào?
Có giấu không?
Có báo đúng người không?
Có đề xuất không?
Có theo đến khi vấn đề được giải quyết không?
Một người quản lý chưa tốt có thể cố làm cho báo cáo trông rất tốt.
Một người quản lý trưởng thành hơn có thể nói:
“Đây là phần tốt của đơn vị tôi. Đây là phần chưa tốt. Đây là việc tôi đang làm. Và đây là nơi tôi cần hệ thống hỗ trợ.”
Câu thứ hai không làm họ nhỏ đi.
Nó khiến người khác biết rằng họ đang thật sự nhìn thấy đơn vị của mình.
MỘT CÂU HỎI DÀNH CHO CÁC ĐƠN VỊ
Nếu chúng ta tiếp tục đúng cách đang làm hiện nay thêm một năm, đơn vị sẽ mạnh hơn hay yếu hơn?
Đây là một câu hỏi rất đáng đặt định kỳ.
Bởi có những vấn đề tháng này chưa tạo hậu quả.
Nhưng nếu lặp thêm mười hai tháng, chúng trở thành cấu trúc.
Một người quản lý đang quá tải hôm nay có thể vẫn cố được.
Một năm nữa thì sao?
Một chi nhánh chưa có người kế cận hôm nay vẫn hoạt động được.
Nếu người đứng đầu vắng mặt thì sao?
Một nhóm ít học tập hôm nay vẫn có thể làm bằng kinh nghiệm cũ.
Một năm nữa khi tài liệu, chương trình và chuẩn đã thay đổi thì sao?
Một sự lệch nhỏ nếu đi đủ lâu có thể đưa cả đơn vị đến một nơi rất xa mục tiêu ban đầu.
Vì vậy rà soát không chỉ để hỏi:
“Tháng này doanh số thế nào?”
Còn phải hỏi:
Con người có trưởng thành hơn không?
Khách hàng có tin tưởng hơn không?
Đội ngũ có người kế cận không?
Chuyên môn có được giữ không?
Nghĩa vụ nào đang tích tụ?
Rủi ro nào đang lớn dần?
Những câu hỏi ấy có thể không tạo ra một báo cáo đẹp.
Nhưng chúng tạo ra một đơn vị khỏe.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG CHE VẤN ĐỀ ĐỂ GIỮ HÌNH ẢNH
Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn không hướng người quản lý tới việc tạo ra những bản báo cáo không có khuyết điểm.
Nó hướng tới một khả năng quan trọng hơn:
NHÌN THẤY – BÁO ĐÚNG – XỬ LÝ SỚM – VÀ CHỊU TRÁCH NHIỆM ĐẾN KẾT QUẢ.
Một vấn đề được phát hiện không làm một đơn vị yếu đi.
Một phản hồi của khách hàng không tự động chứng minh người quản lý thất bại.
Một mâu thuẫn được báo không có nghĩa đội ngũ không đoàn kết.
Nhưng che một vấn đề đến khi không còn kiểm soát được lại có thể làm mọi thứ khó hơn rất nhiều.
Vì vậy, lần tới nếu trong một cuộc họp tất cả các báo cáo đều nói:
“Không có vấn đề gì.”
Có thể chúng ta chưa nên vội mừng.
Hãy hỏi thêm:
“CÓ ĐIỀU GÌ CHÚNG TA NÊN BIẾT SỚM HÔM NAY ĐỂ KHÔNG PHẢI XỬ LÝ MUỘN VÀO NGÀY MAI?”
Một hệ thống trưởng thành không phải là hệ thống không có vấn đề.
Đó là hệ thống trong đó vấn đề không phải sống quá lâu trong bóng tối.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – MỘT NGƯỜI QUẢN LÝ TỐT KHÔNG NHẤT THIẾT LÀ NGƯỜI KHÔNG CÓ VẤN ĐỀ ĐỂ BÁO. CÓ KHI ĐÓ LÀ NGƯỜI NHÌN THẤY SỚM NHẤT, BÁO ĐÚNG NHẤT VÀ HÀNH ĐỘNG TRƯỚC KHI MỘT VẤN ĐỀ NHỎ TRỞ THÀNH MỘT KHỦNG HOẢNG LỚN.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.
