NẾU TUYẾN DƯỚI LÊN CAO HƠN, QUYỀN LỢI CỦA TÔI CÓ BỊ ẢNH HƯỞNG KHÔNG?

Khi người phía dưới trưởng thành, điều thay đổi không chỉ là cấp bậc của họ, mà còn là cách người tuyến trên nhìn về quyền lợi, trách nhiệm và giá trị của sự phát triển lâu dài.

BẠN ĐỌC HỎI – CẨM NANG TRẢ LỜI

Một bạn đọc gửi câu hỏi:

“Tôi có một người tuyến dưới đang phát triển khá nhanh. Tôi rất muốn họ tiến lên, nhưng thú thật trong lòng cũng có một nỗi lo: nếu họ lên cấp cao hơn thì quyền lợi trực tiếp của tôi có bị thay đổi không? Nếu có, liệu tôi còn nên tiếp tục hỗ trợ họ mạnh như trước không?”

Đây là một câu hỏi nhạy cảm.

Nhưng rất thật.

Và nếu không nói thẳng về những câu hỏi như thế này, nhiều người sẽ tự giữ trong lòng, rồi dần dần cách hành động cũng thay đổi.

Ban đầu rất nhiệt tình.

Nhưng khi thấy người dưới sắp lên gần mình:

bắt đầu chậm lại.

Ít chia sẻ hơn.

Ít kết nối hơn.

Có cơ hội cũng không còn chủ động giới thiệu như trước.

Không hẳn vì ghét người dưới.

Mà vì trong đầu bắt đầu xuất hiện một phép tính:

“Nếu họ lên cao hơn, tôi được gì – mất gì?”

Cẩm nang Hành động DDS đưa chính câu hỏi này vào nhóm tình huống dành cho người tuyến trên: khi tuyến dưới phát triển nhanh, sắp đạt cấp bậc gần mình và người tuyến trên bắt đầu tự hỏi: “Giúp họ lên cao thì quyền lợi của mình có bị ảnh hưởng không?”

Trước hết phải tách hai chuyện: chính sách và cách ứng xử

Đây là điểm rất quan trọng.

Quyền lợi cụ thể của một người ở từng cấp phải căn cứ vào chính sách hiện hành của Công ty.

Không nên tự đoán.

Không nên nghe truyền miệng.

Không nên lấy kinh nghiệm của một giai đoạn cũ để giải thích chính sách hiện tại.

Bởi chính sách, hoa hồng và trả thưởng là nội dung cần được hiểu và truyền đạt thống nhất; nếu giải thích sai rất dễ dẫn đến hiểu sai quyền lợi, tính sai hoa hồng, tạo kỳ vọng không đúng và phát sinh mâu thuẫn.

Vì vậy, nếu câu hỏi là:

“Tuyến dưới lên cấp này thì quyền lợi cụ thể của tôi thay đổi như thế nào?”

câu trả lời phải tra cứu từ chính sách chính thức đang có hiệu lực.

Bài truyền thông này không thay thế bảng chính sách.

Nhưng có một câu hỏi khác sâu hơn:

Nếu quyền lợi trực tiếp có thay đổi, thái độ của người tuyến trên đối với sự trưởng thành của tuyến dưới có nên thay đổi theo không?

Đó mới là câu chuyện của Cẩm nang Hành động.

Nếu chỉ hỗ trợ khi còn lợi trực tiếp thì mối quan hệ sẽ trở thành gì?

Hãy hình dung.

Khi người dưới còn ở cấp thấp:

bạn gọi hỏi thường xuyên;

chia sẻ tài liệu;

kết nối lớp học;

giới thiệu cơ hội;

hỗ trợ xử lý khó khăn.

Nhưng khi họ phát triển lên cao hơn, nếu quyền lợi trực tiếp thay đổi, bạn bắt đầu:

ít gọi;

ít chia sẻ;

không còn quan tâm như trước.

Người dưới rất dễ cảm nhận được sự thay đổi ấy.

Và họ có thể đặt câu hỏi:

“Ngày trước anh/chị giúp tôi vì muốn tôi trưởng thành, hay chủ yếu vì lúc đó tôi còn mang lại quyền lợi trực tiếp?”

Đó là một câu hỏi rất đau.

Cẩm nang Hành động DDS nhấn mạnh rằng người tuyến trên không nên giảm hỗ trợ chỉ vì quyền lợi trực tiếp giảm, không giữ thông tin để duy trì sự phụ thuộc và phải biết chuyển từ vai trò hướng dẫn sang cố vấn khi người dưới trưởng thành.

Quyền lợi có thể thay đổi – nhưng giá trị của người trưởng thành không mất đi

Một người tuyến dưới trưởng thành có thể không còn cần bạn xử lý từng việc.

Nhưng họ có thể tạo ra:

một đội ngũ mới;

một chi nhánh mạnh;

nhiều khách hàng hơn;

những người kế cận mới;

một khu vực hoạt động tốt hơn;

và thêm uy tín cho toàn hệ thống.

Vì vậy, nếu chỉ nhìn vào quyền lợi trực tiếp giữa hai cá nhân, rất dễ bỏ sót giá trị lớn hơn.

Cẩm nang xác định rất rõ tinh thần phát triển của DDS không phải để một số người mãi ở trên và những người khác mãi ở dưới; người đi trước phải tạo điều kiện để người đi sau trưởng thành, rồi người đã trưởng thành tiếp tục phát triển thế hệ tiếp theo.

Đó mới là một hệ thống có khả năng nhân lên.

Một phép thử rất thật

Hãy thử đặt mình vào tình huống sau.

Bạn có hai tuyến dưới.

Người thứ nhất phát triển chậm, luôn cần bạn, nên bạn vẫn còn nhiều việc phải trực tiếp hỗ trợ.

Người thứ hai phát triển mạnh, tự xây được đội ngũ, tự xử lý được công việc và đang tiến gần cấp bậc của bạn.

Bạn cảm thấy người nào khiến mình “quan trọng” hơn?

Rất có thể là người thứ nhất.

Bởi họ còn cần mình.

Nhưng người nào cho thấy năng lực phát triển con người của bạn tốt hơn?

Rất có thể lại là người thứ hai.

Đây chính là chỗ người lãnh đạo phải thay đổi cách đo giá trị của mình.

Đừng đo thành công bằng số người còn phụ thuộc vào mình.
Hãy đo bằng số người đã trưởng thành nhờ quá trình mình đồng hành.

Cấp bậc cao hơn phải đi cùng trách nhiệm cao hơn

Có một cách nhìn khác cũng rất quan trọng.

Khi nói đến thăng cấp, nhiều người thường hỏi trước:

“Quyền lợi tăng bao nhiêu?”

Nhưng Cẩm nang nhắc một chiều khác:

lên Đại lý, đừng chỉ hỏi quyền lợi tăng bao nhiêu mà phải hỏi trách nhiệm tăng điều gì;

lên Trưởng chi nhánh, đừng chỉ nhìn số người bên dưới mà phải hỏi bao nhiêu người đang trưởng thành nhờ sự dẫn dắt của mình.

Và dù ở vị trí nào, cấp bậc không thay thế năng lực, chức danh không thay thế trách nhiệm, quyền lợi không thay thế nghĩa vụ.

Điều đó áp dụng cho cả người đang lên cấp và người tuyến trên.

Người dưới lên cao hơn thì trách nhiệm của họ lớn hơn.

Người tuyến trên cũng phải nâng cấp cách đồng hành của mình.

Có nên tiếp tục hỗ trợ như trước không?

Không nhất thiết.

Nhưng không phải vì hết quyền lợi.

Mà vì người dưới đã trưởng thành.

Đây là hai lý do hoàn toàn khác nhau.

Nếu họ vẫn còn mới, bạn có thể hướng dẫn trực tiếp.

Khi họ đã biết cơ bản, chuyển sang huấn luyện.

Khi tự hoạt động được, chuyển sang kiểm tra và cố vấn.

Khi họ đã quản lý được người khác, cần trao quyền nhiều hơn.

Tức là mức hỗ trợ trực tiếp có thể giảm.

Nhưng chất lượng quan hệ không giảm.

Vai trò chỉ thay đổi.

Ít làm thay hơn – nhưng trao đổi ở mức cao hơn.
Ít can thiệp hơn – nhưng tin tưởng nhiều hơn.
Ít kiểm soát việc nhỏ hơn – nhưng đồng hành với mục tiêu lớn hơn.

Đó mới là dấu hiệu một mối quan hệ đang trưởng thành.

Một nỗi lo khác: “Nếu họ lên bằng tôi thì tôi còn gì để phát triển?”

Câu hỏi này thực ra rất hay.

Bởi nó buộc người tuyến trên nhìn lại chính mình.

Nếu giá trị của tôi chỉ nằm ở việc:

“Tôi đang cao hơn họ một bậc”

thì khi họ tiến lên, tôi sẽ cảm thấy bị đe dọa.

Nhưng nếu giá trị của tôi nằm ở:

năng lực;

chuyên môn;

khả năng phát triển con người;

khả năng xây hệ thống;

khả năng cố vấn;

khả năng tạo thêm người kế cận,

thì một người dưới tiến lên không làm tôi nhỏ đi.

Ngược lại, đó là bằng chứng tôi đã làm được một phần trách nhiệm của mình.

Đừng giữ người dưới bằng khoảng cách cấp bậc

Có một kiểu giữ người rất khó nhận ra.

Không phải cấm họ lên.

Mà là:

chậm cung cấp thông tin;

không tạo cơ hội;

không giới thiệu họ vào môi trường phù hợp;

hoặc cứ để họ phụ thuộc vào mình lâu hơn mức cần thiết.

Tất cả đều có thể tạo ra một khoảng cách an toàn cho người tuyến trên.

Nhưng nó không tạo ra một hệ thống mạnh.

Một hệ thống mạnh phải tạo ra ngày càng nhiều người đủ năng lực.

Và Hiến chương DDS xác định rất rõ: mỗi thành viên được giao trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi phải tương xứng với năng lực và sự cống hiến; vị trí không phải đặc quyền mà là trách nhiệm.

Nếu người dưới thực sự đủ năng lực, việc họ tiến lên là một phần tự nhiên của phát triển.

Nhưng cũng không nên lý tưởng hóa quyền lợi

Nói rằng:

“Đừng quan tâm gì đến quyền lợi, cứ phát triển người khác đi.”

cũng không thực tế.

Người tham gia hệ thống có quyền hiểu rõ:

mình đang ở vị trí nào;

quyền lợi gì;

trách nhiệm gì;

điều kiện phát triển ra sao;

hoa hồng – trả thưởng được xác định theo nguyên tắc nào.

Quyền lợi là một phần chính đáng của hệ thống.

Vấn đề không phải:

có được quan tâm quyền lợi hay không.

Mà là:

Có để quyền lợi ngắn hạn trở thành lý do cản trở sự trưởng thành của người khác hay không.

Đó là hai chuyện khác nhau.

Một mối quan hệ nghề nghiệp tốt phải đi được qua sự thay đổi quyền lợi

Ngày còn mới, người dưới cần bạn.

Ngày họ mạnh lên, họ ít cần hỗ trợ trực tiếp hơn.

Ngày họ trở thành người lãnh đạo, hai bên có thể cùng phối hợp ở một cấp độ khác.

Nếu một mối quan hệ chỉ tồn tại tốt khi lợi ích hai bên đang gắn trực tiếp, mối quan hệ ấy rất mong manh.

Nhưng nếu hai người có thể chuyển từ:

hướng dẫn – được hướng dẫn

sang:

hợp tác – đồng hành – cùng phát triển hệ thống,

thì đó mới là giá trị lâu dài.

Ba câu hỏi để người tuyến trên tự soi

Thứ nhất: Nếu chính sách làm quyền lợi trực tiếp của tôi thay đổi khi tuyến dưới lên cấp, tôi có còn thật lòng muốn họ phát triển không?

Thứ hai: Tôi có bao giờ vô thức giữ lại thông tin, cơ hội hoặc sự hỗ trợ chỉ vì sợ họ tiến quá nhanh không?

Thứ ba: Tôi đang nhìn giá trị của người tuyến dưới bằng phần quyền lợi họ mang trực tiếp cho tôi, hay bằng giá trị họ tạo ra cho cả đội ngũ và hệ thống?

Ba câu hỏi này không yêu cầu chúng ta bỏ qua lợi ích.

Chúng yêu cầu chúng ta nhìn lợi ích trong một bức tranh rộng hơn.

LỜI GIẢI ĐÁP GỬI BẠN ĐỌC

Bạn hỏi:

“Nếu tuyến dưới lên cao hơn, quyền lợi của tôi có bị ảnh hưởng không?”

Phần quyền lợi cụ thể phải tra cứu theo chính sách chính thức đang áp dụng.

Không nên trả lời bằng suy đoán.

Nhưng còn một điều Cẩm nang muốn người tuyến trên nhìn rõ:

Dù quyền lợi trực tiếp có thể thay đổi theo cấp bậc và chính sách, người tuyến dưới trưởng thành không phải là một mất mát.

Nếu một người bạn từng dìu dắt:

biết tự làm;

biết quản lý;

biết phát triển đội ngũ;

và tiếp tục giúp người khác trưởng thành,

thì giá trị họ tạo ra cho hệ thống đã lớn hơn trước.

Câu hỏi vì vậy không nên chỉ dừng ở:

“Tôi còn được bao nhiêu?”

Mà cần thêm:

“Người này trưởng thành sẽ tạo thêm được bao nhiêu giá trị?”

Và:

“Từ đây tôi phải phát triển tiếp điều gì ở chính mình?”

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – NHỮNG ĐIỀU KHÓ NÓI CŨNG CẦN CÓ NƠI ĐỂ TRA CỨU

Đây chính là kiểu câu hỏi mà một tài liệu chỉ nói lý tưởng chung rất khó giải quyết.

Bởi thực tế có:

quyền lợi;

cấp bậc;

trách nhiệm;

tâm lý người tuyến trên;

sự trưởng thành của người tuyến dưới;

và cách chuyển vai khi quan hệ thay đổi.

Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn được xây dựng để người đọc có thể tra cứu theo vai trò, công việc hoặc chính tình huống mình đang gặp; không nhất thiết biết tên chương, chỉ cần biết mình đang vướng việc gì.

Bài truyền thông này chỉ mở ra vấn đề.

Phần hướng dẫn cụ thể về chuyển vai, cách đồng hành với tuyến dưới đã trưởng thành, checklist tự đánh giá và các tình huống liên quan đến quyền lợi – trách nhiệm được giữ trong Cẩm nang để người đọc sử dụng trong thực tế.

Nếu bạn đang ở đúng giai đoạn một người phía dưới chuẩn bị tiến lên, có lẽ đừng chỉ mở bảng chính sách để tính quyền lợi.

Hãy mở thêm một câu hỏi về chính mình:

“Tôi muốn xây một người luôn cần tôi – hay muốn xây một người đủ mạnh để tiếp tục tạo ra những người mạnh khác?”

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – QUYỀN LỢI CẦN ĐƯỢC HIỂU ĐÚNG, NHƯNG PHÁT TRIỂN CON NGƯỜI CẦN ĐƯỢC NHÌN XA HƠN MỘT KHOẢN LỢI ÍCH TRỰC TIẾP.