Có những cuộc điện thoại đến Công ty chỉ để hỏi giá một chiếc máy, tìm một Giáo viên khác hoặc phản ánh một khoản tiền chưa rõ. Nhưng phía sau những câu hỏi tưởng chừng đơn giản ấy đôi khi là cả một mối quan hệ giữa Thành viên, Trưởng Chi nhánh và những người có trách nhiệm trong hệ thống. Người lãnh đạo phải làm gì khi mỗi người kể một phần của câu chuyện?
Một người có nhu cầu mua máy DDS liên hệ với Công ty để hỏi giá.
Qua trao đổi, Công ty biết người này đã có người thân tham gia hệ thống, đã được giới thiệu về DDS và từng hỏi mua máy tại một Chi nhánh.
Nhưng mức giá họ nhận được trước đó khác với thông tin niêm yết mà họ tìm hiểu được.
Thoạt nghe, đây chỉ là một câu chuyện về giá bán.
Tuy nhiên, nếu nhìn sâu hơn, người quản lý sẽ thấy những câu hỏi khác xuất hiện. Khách hàng đã được giới thiệu đúng loại máy chưa? Giá báo có đúng chính sách áp dụng tại thời điểm đó không? Người tư vấn có giải thích thêm điều kiện hoặc dịch vụ nào không? Và vì sao khách hàng phải tự tìm đến Công ty để kiểm tra?
Khi tiếp nhận thông tin, Công ty cần xác định đúng tuyến quản lý, chuyển vấn đề đến người có trách nhiệm để kiểm tra và tiếp tục hỗ trợ khách hàng.
Điều đáng quan tâm không chỉ là mức giá cuối cùng.
Nếu một khách hàng không tìm được thông tin đáng tin cậy, họ có thể chuyển sang cơ sở khác hoặc từ bỏ ý định mua hàng. Khi ấy, Chi nhánh có thể mất một cơ hội mà không hiểu vì sao.
Một cuộc điện thoại tưởng nhỏ đôi khi lại cho thấy những điều cần xem xét trong cách quản lý và tư vấn tại cơ sở.
Trong hoạt động đào tạo DDS, từng có những học viên liên hệ với Công ty vì cho rằng mình phải trả thêm khoản tiền không phù hợp với chính sách đào tạo.
Từ góc nhìn người học, họ đã mua máy theo chương trình có quyền lợi đào tạo miễn phí, nên việc phát sinh thêm tiền khiến họ băn khoăn.
Nhưng khi Công ty trao đổi với người tổ chức đào tạo, có trường hợp phía cơ sở giải thích rằng họ còn bố trí chỗ ăn ở, sinh hoạt hoặc hướng dẫn thêm những nội dung ngoài chương trình chính thức.
Đến đây, câu chuyện không thể giải quyết chỉ bằng việc nghe một bên rồi kết luận bên còn lại sai.
Cần phân biệt rõ khoản nào thuộc chương trình đào tạo DDS, khoản nào là dịch vụ ngoài chương trình, có được phép thu hay không và người học đã được thông báo, đồng ý như thế nào.
Nghe thêm phía khác không có nghĩa mọi lời giải thích đều được chấp nhận. Nhưng nếu không nghe và không kiểm tra, người giải quyết rất dễ bỏ sót những tình tiết quan trọng.
Một trường hợp khác, học viên muốn được Giáo viên khác hướng dẫn vì không muốn tiếp tục học với người phụ trách tại tuyến trực tiếp.
Nếu chỉ nhìn từ phía học viên, đây là mong muốn được lựa chọn người hướng dẫn phù hợp.
Nhưng phía Trưởng Chi nhánh còn có trách nhiệm quản lý, hỗ trợ và những quyền lợi được xác lập theo hệ thống.
Công ty phải xem xét cả nhu cầu học tập, điều kiện đào tạo, quyền lợi theo quy định và khả năng duy trì sự hợp tác giữa các bên.
Trong một số trường hợp, việc bố trí Giáo viên phù hợp có thể giúp giải quyết bất đồng mà không nhất thiết phải thay đổi tuyến quản lý.
Như vậy, vấn đề không phải lúc nào cũng nằm ở việc chọn một người đúng và một người sai.
Đôi khi, điều cần thiết là tách những vấn đề đang bị trộn lẫn để tìm ra cách giải quyết phù hợp.
Trong hệ thống DDS, Thành viên thường trao đổi công việc với Đại lý hoặc Trưởng Chi nhánh tuyến trên.
Đó là quan hệ quản lý và hỗ trợ cần được tôn trọng.
Tuy nhiên, không phải mọi khó khăn đều được phản ánh qua cùng một con đường.
Có người tin tưởng một Phó Tổng Giám đốc mà mình quen biết. Có người tìm đến Tổng Giám đốc. Có người chỉ khi tham dự một sự kiện của Công ty mới có cơ hội gặp riêng lãnh đạo để trình bày những điều còn vướng mắc.
Đặc biệt, nếu vấn đề liên quan đến chính người quản lý trực tiếp, Thành viên có thể ngại trao đổi hoặc không biết nên tìm ai để được hỗ trợ.
Những thông tin đến từ các cuộc gặp ấy có thể rất đáng quan tâm.
Có trường hợp học viên đã mua máy từ lâu nhưng phản ánh rằng mình chưa được đào tạo đầy đủ, chưa hoàn thiện điều kiện nhận chứng chỉ và chưa tự tin làm nghề.
Khi nắm được tình hình, Công ty đã phối hợp với tuyến quản lý liên quan, có trường hợp tạo điều kiện để học viên tham gia chương trình đào tạo nhằm bổ sung, củng cố kiến thức.
Cách xử lý ấy cho thấy một điều: khi tiếp nhận phản ánh, mục tiêu không nên chỉ là xác định ai có lỗi.
Điều cần quan tâm trước tiên còn là người học đang thiếu gì, quyền lợi nào cần được làm rõ và những công việc nào phải tiếp tục thực hiện.
Tất nhiên, một phản ánh chưa phải kết luận. Người bị phản ánh cần có cơ hội giải trình và thông tin phải được kiểm tra khách quan.
Nhưng nếu chỉ vì một vấn đề không đi qua tuyến quản lý thông thường mà bị bỏ qua, Công ty có thể mất đi cơ hội nhận diện một khó khăn thực sự.
Một hệ thống có nhiều cấp bậc, nhiều Chi nhánh và nhiều mối quan hệ kinh doanh khó tránh khỏi những bất đồng về quyền lợi, trách nhiệm và phạm vi hoạt động.
Có những trường hợp một người nhận được sự hỗ trợ từ Chi nhánh khác rồi muốn thay đổi tuyến quản lý. Có trường hợp các bên bất đồng về việc giới thiệu khách hàng, giao dịch sản phẩm hoặc trách nhiệm chăm sóc Thành viên.
Sự việc càng phức tạp khi những quan hệ quen biết, lợi ích kinh doanh và trách nhiệm theo hệ thống đan xen với nhau.
Người đang bức xúc có thể chỉ nhìn thấy điều mình cho là bất công. Người bị phản ánh có thể tập trung giải thích phần trách nhiệm hoặc quyền lợi của mình.
Trong khi đó, Công ty phải xem xét vấn đề trên cơ sở những quy định áp dụng chung.
Một Thành viên được hỗ trợ bởi người ở Chi nhánh khác không có nghĩa quan hệ tuyến quản lý tự động thay đổi. Một bất đồng cá nhân cũng không đương nhiên làm mất đi những quyền lợi và nghĩa vụ đã được xác lập.
Ngược lại, việc giữ nguyên tuyến quản lý không có nghĩa những phản ánh chính đáng về trách nhiệm hỗ trợ được phép bỏ qua.
Đây là những ranh giới cần được giải thích rõ ràng, để việc hỗ trợ không trở thành tranh chấp và quy định quản lý không bị hiểu thành sự cản trở quyền lợi của Thành viên.
Trong thực tế, những vấn đề phát sinh tại DDS không chỉ được Tổng Giám đốc trực tiếp tiếp nhận.
Các thành viên Ban Giám đốc cũng thường nhận được phản ánh từ những người trong hệ thống. Những trường hợp phức tạp giữa các Chi nhánh có thể được Tổng Giám đốc phân công cho Phó Tổng Giám đốc tìm hiểu, trao đổi và hòa giải trước khi trình lên cấp có thẩm quyền cao hơn nếu chưa giải quyết được.
Đây là cách phát huy trách nhiệm của bộ máy quản lý.
Tuy nhiên, việc tiếp nhận một phản ánh và chuyển tiếp đến người khác mới chỉ là một phần công việc.
Người được giao xử lý cần biết thông tin nào đã được xác minh, thông tin nào mới là lời kể, những bên nào cần được trao đổi và quy định nào phải đối chiếu.
Khi có nhiều quan điểm khác nhau, không nên lựa chọn kết luận chỉ vì người này nói thuyết phục hơn, người kia có chức danh cao hơn hoặc người phản ánh có quan hệ gần gũi với mình.
Một lời kể có thể chân thành nhưng chưa đầy đủ. Một lời giải thích có thể hợp lý ở một khía cạnh nhưng chưa giải quyết được toàn bộ vấn đề.
Trách nhiệm của người lãnh đạo là tìm ra những căn cứ cần thiết để đưa ra phương án phù hợp, đồng thời bảo đảm các bên được xem xét công bằng.
Đặc biệt, người được giao nhiệm vụ cần mạnh dạn đề xuất hướng xử lý, thay vì chỉ báo cáo lại rằng các bên đang bất đồng và chờ Tổng Giám đốc quyết định mọi việc.
Trong quá trình phát triển, DDS đã từng bước điều chỉnh chính sách để phù hợp hơn với thực tế hoạt động.
Giáo trình DDS Quyển 6 – Hệ 1 dành cho giai đoạn chính sách 2027 đã cụ thể hóa thêm các nguyên tắc về trách nhiệm theo tuyến, hỗ trợ vượt cấp, quyền lợi và xử lý những hành vi không tuân thủ, với thời điểm áp dụng từ ngày 01/12/2026.
Những quy định ấy cần được phân biệt với chính sách áp dụng trong các giai đoạn trước.
Bên cạnh việc thực hiện đúng quy định, một hướng quản trị đáng nghiên cứu là theo dõi những vấn đề lặp lại trong hệ thống.
Nếu nhiều người cùng thắc mắc về một loại chi phí, có thể cần xem lại cách phổ biến thông tin.
Nếu những bất đồng về tuyến quản lý thường xuyên xuất hiện, cần tìm hiểu cả việc thực hiện trách nhiệm hỗ trợ tuyến dưới.
Nếu khách hàng liên tục phải liên hệ Công ty để kiểm tra thông tin giá, cần xem xét cách các cơ sở tiếp nhận và cập nhật bảng giá chính thức.
Như vậy, giải quyết một vụ việc không chỉ nhằm kết thúc tranh chấp trước mắt. Những thông tin thu được còn có thể giúp Công ty cải thiện cách hướng dẫn, đào tạo và quản lý.
Đối với những trường hợp phức tạp, Ban Giám đốc có thể nghiên cứu cách ghi nhận ngắn gọn nội dung phản ánh, căn cứ xác minh, người phụ trách, phương án xử lý và kết quả thực hiện.
Không cần biến mọi cuộc điện thoại thành một bộ hồ sơ dài. Nhưng những việc có ảnh hưởng đến quyền lợi khách hàng, học viên hoặc quan hệ giữa các Chi nhánh cần có người chịu trách nhiệm theo dõi đến khi được giải quyết phù hợp.
Khi DDS tiếp tục mở rộng, Tổng Giám đốc không thể trực tiếp nghe, xác minh và giải quyết mọi vấn đề phát sinh tại từng cơ sở.
Việc kiện toàn bộ máy từ tháng 12/2026 hướng tới sự phân công rõ hơn giữa các lĩnh vực trong Ban Giám đốc, để mỗi người chủ động nắm bắt tình hình, tham mưu, phối hợp và thực hiện nhiệm vụ trong phạm vi trách nhiệm.
Ban Cố vấn có thể đóng góp kinh nghiệm, phản biện và cảnh báo những rủi ro cần quan tâm khi được tham vấn, nhưng không điều hành thay người được giao nhiệm vụ.
Đối với Trưởng Chi nhánh và Thành viên, điều cần thiết là phản ánh trung thực, cung cấp thông tin có căn cứ và sẵn sàng phối hợp khi Công ty cần xác minh.
Đối với Ban Giám đốc, điều quan trọng là không né tránh những thông tin khó nghe, không vội đứng về một phía và không xem nhiệm vụ đã hoàn thành chỉ vì đã chuyển phản ánh đi nơi khác.
Một bộ máy quản lý có năng lực không phải là bộ máy không bao giờ gặp bất đồng.
Đó là bộ máy biết xử lý bất đồng bằng trách nhiệm, căn cứ và những quyết định phù hợp.
Một khách hàng gọi điện hỏi giá máy.
Một học viên đề nghị được đổi Giáo viên.
Một Thành viên muốn chuyển tuyến.
Một Trưởng Chi nhánh phản ánh rằng quyền lợi của mình chưa được xem xét đầy đủ.
Mỗi câu chuyện có thể bắt đầu bằng một cuộc điện thoại. Nhưng phía sau đó là những con người, quyền lợi, trách nhiệm và mối quan hệ cần được tôn trọng.
Người lãnh đạo không thể chỉ nghe một phía rồi vội kết luận. Nhưng cũng không thể vì mỗi bên có một cách kể mà để sự việc kéo dài không có hướng giải quyết.
Cần lắng nghe đủ, kiểm tra đúng, áp dụng đúng quy định và theo dõi việc thực hiện.
Bởi sau cùng, điều người phản ánh cần không chỉ là được nghe một lời giải thích. Họ cần biết vấn đề của mình đã được xem xét công bằng và những việc cần làm tiếp theo đã được xác định rõ.
Và đối với người lãnh đạo, một câu hỏi rất đáng tự đặt ra sau mỗi vụ việc không phải chỉ là:
“Mình đã nghe đủ các bên chưa?”
Mà còn là:
“Sau khi nghe và hiểu câu chuyện, mình đã giúp giải quyết được điều gì?”
