Một người có thể đang tạo ra doanh số, phát triển đội ngũ hoặc mang lại những kết quả đáng ghi nhận. Nhưng nếu chính kết quả ấy trở thành lý do để họ được phép làm những điều người khác không được phép làm, vấn đề không còn nằm ở một cá nhân – mà bắt đầu nằm ở văn hóa của cả hệ thống.
MỘT LỰA CHỌN KHÔNG DỄ VỚI NGƯỜI QUẢN LÝ
Hãy hình dung một người trong đội ngũ đang làm rất tốt.
Họ phát triển nhanh.
Có khách hàng.
Có thành tích.
Có nhiều người biết đến.
Khi đơn vị cần kết quả, họ thường là một trong những người đóng góp đáng kể.
Nhưng cùng lúc đó, người này cũng nhiều lần làm những việc chưa đúng nguyên tắc.
Có thể họ nói chưa đúng chính sách.
Có thể có cách cạnh tranh khiến đồng đội không thoải mái.
Có thể thường xuyên bỏ qua một số quy định với lý do “làm thực tế phải linh hoạt”.
Có thể cách ứng xử của họ khiến nội bộ nhiều lần phát sinh mâu thuẫn.
Người quản lý biết điều đó.
Nhưng mỗi lần định xử lý lại xuất hiện một suy nghĩ:
“Người này đang tạo ra kết quả rất tốt.”
Nếu nói mạnh, họ có bỏ đi không?
Nếu xử lý, doanh số có giảm không?
Nếu làm căng, đội nhóm có mất một người có khả năng phát triển không?
Và rồi quyết định quen thuộc xuất hiện:
“Thôi, nhắc nhẹ thôi.”
Một lần.
Rồi thêm một lần.
Rồi rất nhiều lần.
Đây là một trong những tình huống quản trị khó hơn vẻ bề ngoài.
Bởi câu hỏi không đơn giản là:
“Người này có sai không?”
Mà là:
“CHÚNG TA SẴN SÀNG ĐÁNH ĐỔI ĐIỀU GÌ ĐỂ GIỮ LẠI MỘT KẾT QUẢ TỐT?”
Cẩm nang Hành động DDS đặt vấn đề này rất rõ: kết quả kinh doanh không thể trở thành lý do miễn trừ cho hành vi không đúng.
Điều đáng suy nghĩ nhất nằm ở phần tiếp theo.
Nếu một người có thành tích được bỏ qua điều mà người khác sẽ bị nhắc, cả đội ngũ sẽ học được một bài học.
Nhưng chưa chắc đó là bài học người quản lý muốn dạy.
Họ có thể học rằng:
“Miễn tạo ra kết quả thì quy định có thể linh hoạt.”
“Người yếu phải tuân thủ, người mạnh thì khác.”
“Có vị trí thì lỗi cũng nhẹ hơn.”
Và từ lúc ấy, một quyết định dành cho một cá nhân đã bắt đầu trở thành văn hóa của cả nhóm.
ĐỘI NGŨ NHÌN VÀO ĐIỀU LÃNH ĐẠO LÀM, KHÔNG CHỈ ĐIỀU LÃNH ĐẠO NÓI
Một người quản lý có thể nói rất nhiều về chính trực.
Có thể nhắc mọi người tuân thủ chính sách.
Có thể yêu cầu đoàn kết.
Có thể nói rằng trong hệ thống, mọi thành viên đều được đối xử công bằng.
Nhưng rồi khi một người có thành tích cao vi phạm, mọi chuyện lại được bỏ qua.
Đội ngũ sẽ tin điều nào?
Lời nói?
Hay cách sự việc thật sự được xử lý?
Con người thường học văn hóa không phải từ khẩu hiệu.
Họ học từ những gì được phép xảy ra.
Nếu một hành vi được lặp lại nhiều lần mà không có sự điều chỉnh, người khác rất dễ hiểu rằng đó là một điều hệ thống chấp nhận.
Và nếu chính người có ảnh hưởng là người làm như vậy, tác động còn lớn hơn.
Một người mới có thể nghĩ:
“Anh ấy làm được thì chắc mình cũng được.”
Một thành viên khác có thể nghĩ:
“Tại sao cùng một lỗi mà tôi bị nhắc còn người kia thì không?”
Một người lâu năm có thể không nói gì nhưng niềm tin vào sự công bằng bắt đầu giảm.
Đó là chi phí rất khó nhìn thấy trong bảng doanh số.
Kết quả tài chính có thể hiện ngay trong tháng.
Nhưng sự mất niềm tin thường tích tụ âm thầm.
Đến khi biểu hiện thành mâu thuẫn, chia nhóm, mất động lực hoặc người tốt rời đi, chúng ta mới nhận ra cái giá có thể lớn hơn rất nhiều.
CÙNG MỘT NGUYÊN TẮC – KHÔNG CÓ NGHĨA MỌI TRƯỜNG HỢP PHẢI XỬ LÝ MÁY MÓC
Công bằng không đồng nghĩa với việc mọi sai sót đều phải xử lý giống hệt nhau.
Hoàn cảnh khác nhau.
Mức độ khác nhau.
Ý thức khác nhau.
Một người chưa biết có thể cần được hướng dẫn.
Một người sơ suất lần đầu có thể cần nhắc và sửa.
Một hành vi đã được góp ý nhiều lần nhưng vẫn tiếp tục lại là chuyện khác.
Một vi phạm nghiêm trọng cũng không thể xử lý như một lỗi do thiếu kinh nghiệm.
Vì vậy, quản trị cần đủ linh hoạt để xem xét bối cảnh.
Nhưng linh hoạt không được biến thành thiên vị.
Có thể khác về mức xử lý.
Không nên khác về nguyên tắc chỉ vì một người có doanh số lớn hơn.
Cẩm nang Hành động DDS nêu một điểm rất đáng nhớ:
CÙNG MỘT NGUYÊN TẮC – PHẢI CÓ TÍNH NHẤT QUÁN.
Cách xử lý có thể xem xét hoàn cảnh và mức độ.
Nhưng không nên xuất hiện một nhóm “người được phép sai” chỉ vì họ có vị trí hoặc thành tích.
Đây chính là ranh giới giữa quản trị có tình có lý và quản trị theo người.
NGƯỜI CÀNG CÓ ẢNH HƯỞNG – TRÁCH NHIỆM CÀNG CAO
Có một nghịch lý thường xảy ra.
Khi một người tạo được nhiều kết quả, chúng ta dễ cho rằng họ xứng đáng được “linh hoạt” nhiều hơn.
Nhưng nhìn theo một hướng khác, có thể điều ngược lại mới hợp lý.
Người càng có ảnh hưởng thì hành vi của họ càng dễ được người khác quan sát và bắt chước.
Một thành viên mới nói sai một câu, phạm vi ảnh hưởng có thể nhỏ.
Một Trưởng chi nhánh, Giảng viên hoặc người có nhiều người theo dõi nói sai cùng một câu, phạm vi ảnh hưởng có thể lớn hơn rất nhiều.
Vì thế, ảnh hưởng lớn không phải lý do để giảm trách nhiệm.
Ảnh hưởng lớn chính là lý do trách nhiệm phải cao hơn.
Một người có năng lực càng lớn càng nên hiểu rằng:
Mình không chỉ tạo ra kết quả.
Mình còn đang tạo ra một ví dụ.
Người khác đang nhìn vào cách mình bán hàng.
Cách mình nói về chính sách.
Cách mình xử lý quyền lợi.
Cách mình ứng xử khi có mâu thuẫn.
Cách mình phản ứng khi được góp ý.
Và có thể họ sẽ học theo.
Đó là lý do một người tạo kết quả tốt nhưng thường xuyên vi phạm nguyên tắc không phải là “một chuyện riêng của họ”.
Đó là một vấn đề phát triển đội ngũ.
GIỮ NGƯỜI KHÔNG CÓ NGHĨA GIỮ NGUYÊN MỌI HÀNH VI CỦA HỌ
Người quản lý có thể rất sợ mất một người giỏi.
Nỗi lo đó hoàn toàn có thể hiểu được.
Một người đã xây dựng được thị trường, quan hệ và đội nhóm không dễ thay thế.
Nhưng có một câu hỏi đáng đặt ra:
Chúng ta muốn giữ con người đó – hay muốn giữ cả những hành vi chưa phù hợp của họ?
Hai việc ấy không giống nhau.
Xử lý một hành vi chưa đúng không đồng nghĩa phủ nhận toàn bộ giá trị của người đó.
Một người có thể rất giỏi ở nhiều mặt và vẫn có một điểm phải sửa.
Có thể ghi nhận doanh số của họ.
Đồng thời vẫn yêu cầu họ tuân thủ chính sách.
Có thể tôn trọng khả năng phát triển thị trường.
Đồng thời không chấp nhận phá nguyên tắc.
Có thể ghi nhận đóng góp nhiều năm.
Đồng thời nói rõ:
“Điểm này đang chưa phù hợp và cần điều chỉnh.”
Đó mới là quản trị trưởng thành.
Không biến một lỗi thành sự phủ nhận cả con người.
Nhưng cũng không dùng thành tích của con người để phủ nhận lỗi.
THẬM CHÍ, GÓP Ý RÕ CÓ THỂ LÀ MỘT HÌNH THỨC GIỮ NGƯỜI
Nghe có vẻ ngược.
Nhưng một người có năng lực nếu được góp ý đúng có thể trưởng thành lên một tầng khác.
Họ không chỉ là người tạo kết quả.
Họ trở thành người tạo kết quả mà người khác có thể tin tưởng và học theo.
Đó mới là loại năng lực bền vững.
Nếu người quản lý cứ né tránh vì sợ họ tự ái, người đó có thể tiếp tục thành công trong ngắn hạn nhưng ngày càng khó hợp tác với hệ thống.
Đến một lúc, khoảng cách đã lớn đến mức việc sửa trở nên khó hơn rất nhiều.
Góp ý sớm có thể khó chịu.
Nhưng để quá muộn có khi còn khó hơn.
Bởi khi một cách làm đã tạo ra kết quả nhiều năm, người thực hiện càng dễ tin:
“Nếu sai thì tại sao tôi vẫn thành công?”
Đây chính là lúc cần phân biệt:
MỘT VIỆC TẠO RA KẾT QUẢ
không đồng nghĩa
MỌI CÁCH TẠO RA KẾT QUẢ ĐỀU ĐÚNG.
Kết quả là một tiêu chí.
Nhưng hệ thống bền vững còn cần cách tạo ra kết quả.
Một doanh số tốt nhưng để lại quá nhiều mâu thuẫn chưa chắc là kết quả hoàn chỉnh.
Một người phát triển rất nhanh nhưng đội nhóm bên dưới thiếu niềm tin chưa chắc đã tạo ra nền tảng mạnh.
Một thị trường tăng nhanh nhưng dựa trên những cách làm không thể nhân rộng an toàn cũng chưa chắc là phát triển bền vững.
Vì vậy, Cẩm nang Hành động DDS không chỉ nhìn vào “đã đạt được gì”.
Còn phải nhìn:
Kết quả ấy được tạo ra bằng cách nào?
Có bảo vệ khách hàng không?
Có đúng chính sách không?
Có giữ được quan hệ đội ngũ không?
Có thể tiếp tục lâu dài không?
Có thể trở thành một mô hình để người khác học theo không?
Nếu câu trả lời cho những câu hỏi này chưa ổn, thành tích vẫn đáng ghi nhận – nhưng chưa phải lý do để dừng việc hoàn thiện.
MỘT TÌNH HUỐNG RẤT DỄ LÀM MẤT NIỀM TIN
Hãy hình dung hai người cùng mắc một lỗi.
Người thứ nhất mới tham gia, kết quả chưa nhiều.
Họ được gọi ra nhắc ngay.
Người thứ hai là người có doanh số lớn và có ảnh hưởng.
Người quản lý nói:
“Thôi, người này đóng góp nhiều, đừng làm căng.”
Có thể hai người không biết chuyện của nhau.
Nhưng nếu đội ngũ nhìn thấy, điều họ ghi nhớ không chỉ là lỗi.
Họ ghi nhớ cách hệ thống đối xử với lỗi.
Công bằng không có nghĩa phủ nhận đóng góp của người mạnh.
Ngược lại, người có đóng góp xứng đáng được ghi nhận đầy đủ.
Nhưng sự ghi nhận ấy và trách nhiệm với nguyên tắc phải tồn tại song song.
Nếu không, thành tích dần trở thành một loại đặc quyền.
Và một hệ thống có “đặc quyền được sai” rất khó xây dựng lòng tin lâu dài.
CÓ MỘT CÂU HỎI NGƯỜI QUẢN LÝ NÊN TỰ HỎI
“Nếu người làm việc này không phải là người đang có doanh số cao, tôi sẽ xử lý thế nào?”
Đây là một câu hỏi rất đơn giản.
Nhưng nó có thể làm lộ ra sự thiên vị mà chính người quản lý chưa nhận thấy.
Nếu câu trả lời hoàn toàn khác chỉ vì tên người thay đổi, có lẽ cần xem lại.
Một câu khác:
“Nếu mọi thành viên đều làm giống người này, hệ thống sẽ ra sao?”
Nếu một cách làm chỉ có thể chấp nhận khi một người làm, nhưng sẽ rất nguy hiểm nếu tất cả cùng làm, đó là tín hiệu cần suy nghĩ.
Và còn một câu khó hơn:
“Tôi đang bảo vệ kết quả của đơn vị – hay đang dùng kết quả để trì hoãn một vấn đề mà sớm muộn vẫn phải xử lý?”
Nhiều vấn đề trở nên lớn không phải vì không ai nhìn thấy.
Mà vì ai cũng nhìn thấy nhưng chưa ai muốn xử lý vào thời điểm đang thuận lợi.
ĐẾN CUỐI CÙNG, KẾT QUẢ NÀO MỚI LÀ KẾT QUẢ THẬT?
Nếu một đơn vị có doanh số tăng nhưng đội ngũ mất niềm tin, đó có phải kết quả tốt?
Nếu một người phát triển rất mạnh nhưng để lại nhiều mâu thuẫn, đó có phải mô hình nên nhân rộng?
Nếu một người tạo ra khách hàng nhưng cách làm khiến thương hiệu bị ảnh hưởng, chúng ta nên đánh giá bằng chỉ số nào?
Không có câu trả lời đơn giản cho mọi trường hợp.
Nhưng có một điều khá rõ:
Kết quả bền vững không thể chỉ được đo ở con số hôm nay.
Nó còn phải nhìn vào con người, niềm tin, chuyên môn, khách hàng, sự tuân thủ và khả năng tiếp tục phát triển ngày mai.
Một hệ thống mạnh không cần lựa chọn giữa:
KẾT QUẢ
và
NGUYÊN TẮC.
Mục tiêu cao hơn là tạo ra những con người có khả năng:
VỪA TẠO RA KẾT QUẢ – VỪA GIỮ ĐƯỢC NGUYÊN TẮC.
Đó mới là người đáng để hệ thống đầu tư phát triển lâu dài.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG ĐỂ THÀNH TÍCH TRỞ THÀNH GIẤY PHÉP ĐƯỢC SAI
Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn đặt chính trực, trách nhiệm và sự nhất quán vào đời sống quản trị hằng ngày.
Một người có kết quả tốt xứng đáng được ghi nhận.
Nhưng sự ghi nhận không xóa trách nhiệm.
Một người có ảnh hưởng lớn xứng đáng được trao cơ hội.
Nhưng ảnh hưởng càng lớn, trách nhiệm với lời nói và hành vi càng cao.
Một người đã đóng góp nhiều xứng đáng được tôn trọng.
Nhưng sự tôn trọng không đồng nghĩa với việc mọi hành vi đều được miễn xem xét.
Nếu một ngày người quản lý phải lựa chọn giữa “giữ yên chuyện hôm nay” và “giữ niềm tin của đội ngũ lâu dài”, hãy nhớ rằng đội ngũ đang quan sát không chỉ người bị xử lý.
Họ đang quan sát chính hệ thống.
Và điều họ sẽ nhớ có thể không phải:
“Người kia đã bị nhắc.”
Mà là:
“Ở đây, cùng một nguyên tắc được áp dụng như thế nào?”
Đó chính là nơi văn hóa được hình thành.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – KẾT QUẢ TỐT ĐÁNG ĐƯỢC GHI NHẬN. NHƯNG KẾT QUẢ KHÔNG PHẢI LÀ QUYỀN ĐƯỢC ĐỨNG NGOÀI NGUYÊN TẮC. NGƯỜI CÀNG CÓ ẢNH HƯỞNG, CÀNG PHẢI CÓ TRÁCH NHIỆM VỚI NHỮNG GÌ MÌNH LÀM VÀ NHỮNG GÌ NGƯỜI KHÁC CÓ THỂ HỌC THEO.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.
