Một lần sai có thể là bài học, nhưng một lỗi đã được hướng dẫn, được nhắc và vẫn tiếp tục lặp lại thì người quản lý cần nhìn sâu hơn: vấn đề nằm ở kiến thức, kỹ năng, thói quen hay trách nhiệm?
CHUYỆN NGHỀ DDS
Một Trưởng chi nhánh chia sẻ rằng mình có một thành viên đã đồng hành khá lâu. Người này không phải không cố gắng, cũng không phải hoàn toàn thiếu năng lực, nhưng có một vài lỗi cứ lặp đi lặp lại. Lần đầu, Trưởng chi nhánh nghĩ bạn ấy chưa hiểu nên hướng dẫn lại. Lần thứ hai, tiếp tục nhắc. Lần thứ ba, lại ngồi xuống phân tích kỹ hơn. Thế nhưng sau một thời gian, lỗi cũ vẫn quay trở lại. Người tuyến trên bắt đầu mệt, bởi nếu tiếp tục nhắc thì có cảm giác mình đang nói mãi một điều mà người kia không thay đổi, còn nếu cứng rắn hơn thì lại sợ bị cho rằng thiếu đồng hành, thiếu tình cảm hoặc không còn muốn hỗ trợ.
Đây là một tình huống rất dễ gặp trong quá trình phát triển đội ngũ. Và nó đặt ra một câu hỏi không thể trả lời đơn giản bằng hai chữ “tiếp tục” hay “dừng lại”. Bởi điều quan trọng không nằm ở số lần một người mắc lỗi, mà nằm ở việc chúng ta có hiểu đúng vì sao lỗi ấy vẫn tiếp tục quay lại hay chưa.
Cẩm nang Hành động DDS phân biệt khá rõ giữa một lỗi xảy ra trong quá trình học và một lỗi đã lặp lại nhiều lần. Nếu một người làm sai, khi được nhắc thì hiểu nguyên nhân, sửa và lần sau không lặp lại, đó có thể chỉ là một lỗi bình thường trong quá trình học hỏi. Nhưng nếu cùng một lỗi đã được hướng dẫn, đã được nhắc, đã được sửa mà vẫn tiếp tục xảy ra, thì vấn đề không còn chỉ nằm ở kiến thức; nó có thể liên quan đến sự thiếu chú ý, thiếu kỷ luật, không thực hiện hướng dẫn hoặc thái độ chưa phù hợp.
Điều này rất quan trọng, bởi nhiều người quản lý có thói quen thấy sai là dạy lại. Nhưng có khi người kia đã hiểu rồi. Có người có thể nói lại rất đúng, biết mình phải làm gì, thậm chí còn giải thích được cho người khác, nhưng khi đến lượt mình thực hiện lại không làm. Khi ấy, nếu tuyến trên chỉ tiếp tục dạy lại cùng một nội dung, thì có thể đã tác động sai nguyên nhân. Một vấn đề thuộc về kỹ năng cần cách rèn khác với một vấn đề thuộc về thói quen; một vấn đề do chưa hiểu cũng khác với một vấn đề do biết nhưng không thực hiện.
Vì vậy, thay vì tiếp tục nhắc câu quen thuộc như “lần sau nhớ nhé”, người tuyến trên cần chuyển sang một cuộc trao đổi khác. Có thể bắt đầu bằng câu hỏi: “Việc này chúng ta đã trao đổi vài lần. Theo em, vì sao nó vẫn tiếp tục lặp lại?” Câu hỏi ấy giúp người mắc lỗi không chỉ nghe thêm một lời nhắc, mà buộc họ bắt đầu tự nhìn lại chính mình. Có thể họ sẽ nói rằng mình vẫn chưa hiểu thật kỹ; vậy cần hướng dẫn lại. Có thể họ hiểu nhưng thường quên; vậy cần thay đổi cách kiểm tra, ghi nhớ hoặc thói quen làm việc. Cũng có thể họ cho rằng việc đó không quan trọng; lúc ấy vấn đề đã chuyển từ kiến thức sang nhận thức và trách nhiệm.
Đây cũng là điểm người tuyến trên cần đặc biệt bình tĩnh. Không nên chỉ vì một lỗi lặp lại mà lập tức gắn nhãn cả con người như “người này thiếu ý thức”, “người này không tiến bộ được” hay “người này không có trách nhiệm”. Cẩm nang Hành động DDS nhấn mạnh rằng cùng một việc chưa hoàn thành có thể xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau như cố ý, thiếu trách nhiệm, chưa hiểu, thiếu năng lực hoặc sự cố khách quan; vì vậy trước khi xử lý cần xác minh, lắng nghe, đánh giá mức độ, xem lại lịch sử và lựa chọn cách phù hợp. Công bằng không phải là xử lý mọi trường hợp hoàn toàn giống nhau, mà là giữ cùng một nguyên tắc nhưng xem xét đúng sự việc.
Một người mới mắc lỗi vì chưa biết rất khác một người đã được hướng dẫn nhiều lần nhưng không chịu thực hiện. Một người có ý thức sửa nhưng năng lực còn yếu cũng rất khác với một người đủ khả năng nhưng coi nhẹ quy định. Nếu không phân biệt, người quản lý rất dễ rơi vào hai cực đoan: hoặc quá mềm và nhắc mãi không có giới hạn, hoặc quá cứng và xử lý khi chưa hiểu đúng nguyên nhân.
Có một điều cũng rất khó đối với người tuyến trên, đó là tâm lý sợ rằng nếu nghiêm khắc hơn thì người dưới sẽ nghĩ mình không còn thương, không còn hỗ trợ. Chính vì nỗi sợ ấy, nhiều người cứ tiếp tục bỏ qua, nhắc nhẹ, làm thay hoặc tự gánh hậu quả cho tuyến dưới. Nhưng đồng hành không có nghĩa là một người phải cố gắng thay cho cả hai. Người tuyến trên có thể hướng dẫn, làm mẫu, sửa lỗi, tạo cơ hội, động viên và kết nối đào tạo, nhưng không thể quyết định thay đổi thay cho người kia.
Nếu người dưới chưa biết, ta có thể dạy. Nếu họ chưa làm được, ta có thể rèn. Nhưng nếu họ đã biết, đã đủ khả năng mà vẫn không thực hiện, trách nhiệm bắt đầu chuyển về chính họ. Đây chính là ranh giới rất quan trọng giữa hỗ trợ sự trưởng thành và nuôi dưỡng sự phụ thuộc.
Một hệ quả khác cũng cần được nhìn tới là cảm nhận của những người đang làm đúng. Giả sử trong cùng một đội ngũ có một người luôn chủ động, làm đúng, có trách nhiệm, khi sai thì sửa; còn một người khác liên tục lặp lại cùng một lỗi nhưng lần nào cũng chỉ được nhắc rồi bỏ qua. Sau một thời gian, người làm đúng có thể bắt đầu tự hỏi: “Vậy mình cố gắng để làm gì?” Còn người làm sai lại có thể hình thành tâm lý: “Không sao đâu, rồi cũng chỉ được nhắc.” Khi đó, vấn đề không còn của một cá nhân mà bắt đầu ảnh hưởng đến văn hóa chung.
Cẩm nang Hành động DDS cũng nêu rõ rằng không nên nhảy ngay tới xử phạt nếu một vấn đề vẫn còn có thể sửa bằng đào tạo, nhưng cũng không nên lặp lại nhắc nhở vô hạn khi hành vi không thay đổi. Tùy mức độ, có thể đi từ nhắc và hướng dẫn, yêu cầu khắc phục, theo dõi đặc biệt đến xử lý theo quy định khi vấn đề nghiêm trọng hoặc cố ý không khắc phục.
Đây là một nguyên tắc rất cân bằng. Nó không cổ vũ cho việc xử lý cứng nhắc, nhưng cũng không biến sự nhân văn thành “thôi bỏ qua”. Một hành vi vi phạm lặp lại cần có hệ quả phù hợp, nếu không người làm đúng sẽ mất niềm tin, người vi phạm không có động lực sửa và quy định rất dễ trở thành hình thức. Vì vậy, tôn trọng con người nhưng vẫn phải bảo vệ nguyên tắc.
Một tình huống khác cũng khá nhạy cảm là khi người mắc lỗi lại là người có thành tích tốt. Họ có doanh số, có khách hàng, có đội nhóm, có đóng góp rõ ràng. Người quản lý rất dễ ngại góp ý vì sợ ảnh hưởng quan hệ hoặc sợ làm mất động lực. Nhưng thành tích và nguyên tắc là hai việc khác nhau. Thành tích đáng được ghi nhận, nhưng thành tích không thể trở thành lý do để một người đứng ngoài chuẩn chung. Cẩm nang cũng nêu rõ tinh thần này: thành tích đáng được ghi nhận, nhưng thành tích không mua được quyền đứng ngoài nguyên tắc chung.
Vậy khi nào nên tiếp tục hỗ trợ? Câu trả lời là khi người kia thật sự muốn sửa, biết nhận phần trách nhiệm của mình, chấp nhận học lại khi cần, có hành động cụ thể sau khi được hướng dẫn và cho thấy mình đang tiến bộ, dù chưa hoàn hảo. Một người còn yếu nhưng chịu học rất khác một người có khả năng nhưng không muốn thay đổi. Đừng chỉ nhìn họ đã mắc bao nhiêu lỗi, hãy nhìn sau mỗi lần được hỗ trợ, họ có tiến lên hay không.
Và khi nào cần thay đổi cách xử lý? Đó là khi lỗi đã được làm rõ, người đó đã được hướng dẫn, đã có cơ hội sửa, trách nhiệm đã đủ rõ nhưng hành vi vẫn tiếp tục lặp lại, đặc biệt khi bắt đầu ảnh hưởng đến khách hàng, đồng đội hoặc hoạt động chung. Lúc ấy, câu hỏi không còn là “có nhắc thêm một lần nữa không?” mà phải chuyển thành: “Nguyên nhân thật sự là gì? Mức độ ảnh hưởng đến đâu? Người này có đang chủ động khắc phục hay không? Và bước tiếp theo còn thuộc phạm vi hỗ trợ của tôi hay đã cần chuyển sang người có thẩm quyền phù hợp?”
Người tuyến trên cũng cần công bằng với chính mình. Có những người quản lý cứ thấy tuyến dưới sai là tự trách: “Có lẽ mình hướng dẫn chưa đủ tốt.” Tinh thần tự nhìn lại là rất cần thiết, nhưng không nên nhận hết trách nhiệm của người khác về mình. Nếu mình đã hướng dẫn rõ, đã tạo cơ hội, đã sửa lỗi, đã kiểm tra, đã hỗ trợ đúng mức, thì phần còn lại phải là trách nhiệm của người thực hiện. Một hệ thống trưởng thành không thể được xây bằng việc người tuyến trên phải chịu trách nhiệm thay cho tất cả những điều người tuyến dưới đã biết nhưng không chịu làm.
Có một câu hỏi rất đáng để người quản lý sử dụng khi lỗi lặp lại, đó là: “Lần này em sẽ thay đổi điều gì cụ thể để việc này không xảy ra nữa?” Câu hỏi ấy khác rất nhiều với câu “Em hiểu chưa?”. Bởi “em hiểu rồi” mới chỉ là nhận thức, còn “em sẽ thay đổi điều gì” buộc người kia phải chuyển sang hành động. Có người sẽ nói: “Từ nay em sẽ kiểm tra lại trước khi gửi”, “em sẽ xem lại tài liệu trước khi làm”, “em sẽ nhờ kiểm tra một vài lần đầu”, hoặc “em sẽ đưa việc này vào checklist”. Đó là những dấu hiệu cho thấy họ đang bắt đầu chịu trách nhiệm. Nhưng nếu sau nhiều lần trao đổi vẫn chỉ có câu “em biết rồi”, “em sẽ cố”, mà hành động không thay đổi, thì chính sự lặp lại ấy cũng là một dữ liệu cần được nhìn nhận nghiêm túc.
BA CÂU HỎI DÀNH CHO NGƯỜI TUYẾN TRÊN
Thứ nhất: Tôi đã thật sự tìm nguyên nhân của lỗi lặp lại, hay chỉ đang nhắc đi nhắc lại cùng một điều?
Thứ hai: Tôi đang tiếp tục hỗ trợ vì người đó đang có tiến bộ, hay vì tôi ngại phải đặt ra một giới hạn rõ ràng?
Thứ ba: Việc tôi liên tục bỏ qua có đang vô tình làm những người nghiêm túc trong đội ngũ cảm thấy nguyên tắc không còn giá trị hay không?
Nếu trả lời thật ba câu hỏi này, người quản lý sẽ nhìn rõ hơn rất nhiều điều mà một lời nhắc thông thường không thể giải quyết.
LỜI TƯ VẤN GỬI NGƯỜI TRƯỞNG CHI NHÁNH TRONG CÂU CHUYỆN
Bạn không cần lựa chọn giữa hai thái cực: hoặc tiếp tục làm tất cả cho người đó, hoặc bỏ họ hoàn toàn. Có một con đường khác, đó là hiểu đúng nguyên nhân, xác định rõ trách nhiệm, hỗ trợ đúng phần họ còn thiếu, để họ tự thực hiện phần mình đã có khả năng, theo dõi sự thay đổi và nếu hành vi vẫn tiếp tục lặp lại thì xử lý theo nguyên tắc và đúng thẩm quyền.
Đôi khi điều cần dừng không phải là dừng quan tâm đến một con người, mà là dừng một cách hỗ trợ đã không còn tạo ra sự trưởng thành.
Một người mắc lỗi một lần cần được giúp để hiểu. Một người chưa làm được cần được giúp để rèn. Một người đang cố gắng cần được cho cơ hội. Nhưng một lỗi đã được chỉ ra nhiều lần mà vẫn liên tục quay trở lại thì không thể chỉ giải quyết bằng thêm một lời nhắc giống hệt những lần trước.
Hãy tìm nguyên nhân. Hãy phân biệt chưa biết hay chưa làm, thiếu kỹ năng hay thiếu trách nhiệm, cần đào tạo thêm hay cần thay đổi thói quen. Và hãy nhớ rằng:
Tôn trọng con người không có nghĩa là bỏ qua nguyên tắc. Đồng hành không có nghĩa là một người phải cố gắng thay cho cả hai.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – KHI MỘT CÂU “NHẮC LẠI” KHÔNG CÒN ĐỦ
Trong thực tế phát triển đội ngũ, có rất nhiều tình huống không thể xử lý chỉ bằng kinh nghiệm cá nhân. Một lỗi là lỗi trong quá trình học hay đã trở thành lỗi lặp lại? Người đó chưa hiểu hay không thực hiện? Nên tiếp tục đào tạo, theo dõi hay cần chuyển sang cách xử lý khác? Làm thế nào để vẫn giữ được tính nhân văn nhưng không làm mất nguyên tắc chung?
Đó chính là lý do Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn được xây dựng không chỉ để nói điều gì đúng, mà để người đọc biết phải làm gì khi những nguyên tắc ấy bước vào một tình huống thật. Trong Cẩm nang có các nội dung giúp người quản lý nhận diện lỗi lặp lại, phân biệt nguyên nhân, tự đánh giá, xác định mức hỗ trợ và lựa chọn cách xử lý phù hợp thay vì chỉ tiếp tục nhắc theo thói quen.
Bài truyền thông hôm nay chỉ mở ra vấn đề và những câu hỏi cần suy nghĩ. Phần công cụ, phương pháp đánh giá, mức xử lý và cách áp dụng chi tiết được giữ trong Cẩm nang Hành động DDS để người quản lý có thể mở ra sử dụng khi gặp đúng tình huống trong thực tế.
Nếu trong đội ngũ của bạn đang có một người mà bạn đã nhiều lần tự nhủ: “Nói mãi vẫn vậy”, có lẽ trước khi tiếp tục nhắc thêm lần nữa, hãy thử dừng lại và hỏi:
“Tại sao lỗi này vẫn quay lại?”
Có thể chính câu hỏi đó sẽ giúp bạn nhận ra rằng điều cần thay đổi không chỉ là người mắc lỗi, mà đôi khi còn là cách chúng ta đang hỗ trợ họ.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỌC KHI CẦN, TRA KHI VƯỚNG, DÙNG ĐỂ HÀNH ĐỘNG.
