TÔI HỖ TRỢ TUYẾN DƯỚI RẤT NHIỀU, NHƯNG HỌ NGÀY CÀNG PHỤ THUỘC VÀO TÔI – TÔI ĐANG SAI Ở ĐÂU

Hỗ trợ tốt không phải làm cho người khác cần mình nhiều hơn, mà giúp họ hiểu hơn, làm được nhiều hơn và ngày càng tự chủ hơn.

BẠN ĐỌC HỎI – CẨM NANG TRẢ LỜI

Một Trưởng chi nhánh chia sẻ:

“Tôi rất thương tuyến dưới. Ai gặp việc gì tôi cũng cố gắng hỗ trợ. Có khách thì tôi tư vấn giúp. Có vấn đề thì tôi xử lý giúp. Có mâu thuẫn thì tôi đứng ra giải quyết. Ban đầu tôi nghĩ mình đang làm đúng trách nhiệm của tuyến trên. Nhưng càng về sau, tôi càng mệt. Việc gì họ cũng gọi. Có người tham gia đã lâu nhưng vẫn không tự xử lý được những việc cơ bản. Tôi không biết mình đang hỗ trợ hay đang vô tình làm họ phụ thuộc.”

Đây là một tình huống rất thật.

Và cũng là một trong những nút thắt lớn nhất của việc phát triển đội ngũ:

Hỗ trợ đến đâu là đủ?

Bởi nếu hỗ trợ quá ít, người dưới dễ cảm thấy bị bỏ rơi.

Nhưng nếu hỗ trợ quá nhiều, họ lại không có cơ hội trưởng thành.

Cẩm nang Hành động DDS dành riêng nội dung cho đúng tình huống này: tuyến dưới việc gì cũng gọi, Trưởng chi nhánh phải giải quyết gần như mọi việc, người tham gia lâu nhưng vẫn chưa tự xử lý được những nội dung cơ bản, hoặc tuyến trên thường xuyên trả lời thay, làm thay, liên hệ thay và giải quyết thay. Mục tiêu được xác định rất rõ: đủ hỗ trợ để người khác không bị bỏ lại – nhưng đủ khoảng trống để họ phải trưởng thành.

Có một kiểu tận tâm rất dễ biến thành làm thay

Ban đầu, bạn chỉ muốn giúp nhanh.

Tuyến dưới hỏi:

“Chị gọi khách giúp em nhé?”

Bạn gọi.

Họ hỏi:

“Anh giải thích chính sách giúp em nhé?”

Bạn giải thích.

Họ gặp mâu thuẫn:

“Anh xử lý luôn giúp em.”

Bạn xử lý.

Mỗi lần như vậy đều rất nhanh.

Và có vẻ rất hiệu quả.

Nhưng nếu lặp lại lâu ngày, người dưới bắt đầu hình thành một thói quen:

“Có vấn đề thì gọi tuyến trên.”

Không còn bước:

tự đọc;

tự kiểm tra;

tự thử xử lý;

tự đề xuất phương án.

Cẩm nang Hành động DDS nhấn mạnh rằng tuyến trên có trách nhiệm hỗ trợ, nhưng hỗ trợ không có nghĩa là làm thay; tuyến dưới có quyền được hướng dẫn, nhưng đồng thời phải chủ động học tập, thực hiện và phản hồi kết quả.

Làm thay giải quyết được việc – nhưng chưa chắc phát triển được người

Đây là khác biệt rất lớn.

Nếu bạn gọi khách thay, việc có thể xong.

Nhưng người dưới vẫn chưa biết gọi.

Nếu bạn trả lời chính sách thay, câu hỏi được giải quyết.

Nhưng lần sau họ vẫn hỏi lại.

Nếu bạn xử lý mâu thuẫn thay, vấn đề có thể lắng xuống.

Nhưng họ vẫn chưa học được cách xử lý.

Cẩm nang mô tả rất rõ các mức của người hỗ trợ. Mức thấp nhất là làm thay: giải quyết nhanh nhưng người khác không trưởng thành. Mức cao hơn là biết chỉ dẫn, huấn luyện và cuối cùng phát triển được người có khả năng tiếp tục hỗ trợ người khác.

Đó là một thay đổi rất quan trọng trong tư duy lãnh đạo:

Đừng chỉ hỏi: “Việc này đã xong chưa?”
Hãy hỏi thêm: “Sau việc này, người đó có mạnh hơn trước không?”

Một dấu hiệu rất rõ: người dưới đã làm lâu nhưng vẫn hỏi những việc cũ

Một người mới hỏi nhiều là bình thường.

Một người chưa biết cần được hướng dẫn.

Nhưng nếu một việc đã được hướng dẫn nhiều lần, người đó đã làm lâu mà vẫn không thể tự xử lý, cần nhìn lại cách hỗ trợ.

Có thể vấn đề không nằm hoàn toàn ở họ.

Có thể tuyến trên đã cho câu trả lời quá nhanh.

Mỗi khi họ vướng, chỉ cần hỏi là có người giải quyết.

Như vậy họ không cần suy nghĩ.

Không cần tự thử.

Không cần chịu trách nhiệm với quyết định.

Vô tình, sự tận tâm của tuyến trên tạo ra một hệ thống phụ thuộc.

Cẩm nang nói rất thẳng:

Hỗ trợ tốt không phải làm cho người khác cần mình nhiều hơn. Hỗ trợ tốt là làm cho họ hiểu hơn, làm được nhiều hơn, tự tin hơn và ngày càng ít phải hỏi những việc họ đã có khả năng tự giải quyết.

Nhưng có phải từ nay cứ để tuyến dưới tự lo?

Không.

Đây lại là cực đoan thứ hai.

Có người sau khi thấy mình bị quá tải liền chuyển sang:

“Tự làm đi.”

“Lớn rồi, tự chịu trách nhiệm.”

“Kinh doanh thì phải tự lo.”

Cách này cũng không đúng tinh thần đồng hành.

Cẩm nang xác định rõ: yêu cầu tuyến dưới chủ động không có nghĩa tuyến trên được phép bỏ mặc. Tuyến trên vẫn cần duy trì kết nối, truyền thông tin quan trọng, phát hiện người đang gặp khó, hướng dẫn khi họ chưa biết, kết nối đúng người hỗ trợ và theo dõi những vấn đề quan trọng.

Điểm cần tìm là:

không làm thay – nhưng cũng không bỏ mặc.

Hãy thay câu trả lời bằng câu hỏi

Khi tuyến dưới gọi:

“Anh/chị làm giúp em việc này.”

Thay vì làm ngay, có thể hỏi:

“Em đã kiểm tra tài liệu chưa?”

“Em đã thử xử lý thế nào?”

“Em đang vướng chính xác ở bước nào?”

“Theo em có những phương án nào?”

Những câu hỏi ấy có thể làm chậm hơn vài phút.

Nhưng lại tạo ra tư duy.

Cẩm nang dành riêng checklist cho tuyến dưới trước khi xin hỗ trợ: đã đọc tài liệu chưa, đã kiểm tra nguồn chính thức chưa, đã thử xử lý chưa, có biết rõ mình đang vướng ở đâu không, có thể đề xuất ít nhất một phương án không.

Đây chính là cách biến một cuộc gọi xin giúp đỡ thành một cơ hội học.

Người mới và người đã trưởng thành không thể được hỗ trợ giống nhau

Một người mới cần cầm tay chỉ việc nhiều hơn.

Một người đã biết cơ bản cần được huấn luyện.

Một người đã tự hoạt động chỉ cần kiểm tra hoặc cố vấn.

Một người đã quản lý người khác cần được trao quyền.

Một người đã trở thành lãnh đạo thì vai trò của tuyến trên nên chuyển sang đồng hành chiến lược.

Cẩm nang gọi đây là chuyển vai theo mức trưởng thành.

Đây là một nguyên tắc rất quan trọng.

Nếu người dưới đã trưởng thành mà tuyến trên vẫn giữ cách hỗ trợ như lúc họ mới vào, hai việc có thể xảy ra:

một là người dưới không lớn thêm;

hai là tuyến trên ngày càng quá tải.

Người dưới trưởng thành thì cách hỗ trợ cũng phải trưởng thành theo.

Hỗ trợ đúng còn là biết lùi lại đúng lúc

Có những tuyến trên rất khó buông.

Không phải vì họ xấu.

Mà vì họ quen với việc:

mọi người hỏi mình;

mọi việc qua mình;

mọi quyết định mình đều biết.

Cảm giác “mọi người cần mình” đôi khi tạo ra sự an toàn.

Nhưng nếu một đơn vị không hoạt động được khi người đứng đầu vắng mặt, Cẩm nang xem đó là dấu hiệu đơn vị chưa thật sự có hệ thống.

Một người lãnh đạo tốt không nên tự hào vì:

“Không có tôi là mọi việc dừng.”

Mà nên tự hỏi:

“Nếu tôi vắng vài ngày, đội ngũ có vẫn vận hành được không?”

Tuyến dưới tự chủ không có nghĩa tuyến dưới tách rời

Đây cũng là điều cần hiểu đúng.

Khi người dưới đã tự chủ hơn, họ không còn hỏi mọi việc.

Điều đó không có nghĩa họ không tôn trọng tuyến trên.

Không có nghĩa họ “ra riêng”.

Không có nghĩa tuyến trên mất vai trò.

Cẩm nang nhấn mạnh người đang trưởng thành cần biết phân biệt độc lập với tách rời, vẫn biết xin ý kiến khi vượt thẩm quyền và bắt đầu hỗ trợ người bên dưới.

Đó mới là sự trưởng thành lành mạnh.

Một câu chuyện rất dễ gặp: tuyến trên ngày càng bận, tuyến dưới vẫn không lớn

Một Trưởng chi nhánh có 10 người.

Ban đầu chăm từng người.

Sau đó thành 20 người.

Rồi 30 người.

Nếu vẫn trực tiếp giải quyết từng việc nhỏ của tất cả mọi người, sớm muộn sẽ quá tải.

Cẩm nang chỉ ra rằng càng lên cấp cao, không phải chăm nhiều người hơn bằng cách trực tiếp hơn, mà phải xây được nhiều người biết chăm người khác hơn.

Đây là bước chuyển từ:

người làm nhiều

sang:

người tạo ra nhiều người làm được.

Đó mới là năng lực phát triển hệ thống.

Đừng giữ kiến thức để giữ người

Có một dạng phụ thuộc khác tinh vi hơn.

Tuyến trên biết một số thông tin nhưng không chia sẻ đầy đủ.

Không chỉ nguồn tra cứu.

Không chỉ cách làm.

Mỗi lần tuyến dưới cần lại phải gọi.

Như vậy người trên luôn được cần đến.

Nhưng Cẩm nang nhấn mạnh rất rõ:

không giữ kiến thức để giữ người phụ thuộc.

Đây là một nguyên tắc rất quan trọng.

Người lãnh đạo thật sự mạnh không sợ người dưới biết nhiều hơn.

Họ cần người dưới ngày càng đủ năng lực để:

tự làm;

tự quyết trong phạm vi;

và tiếp tục phát triển người khác.

Có một thước đo rất hay cho mỗi lần hỗ trợ

Sau khi bạn giúp một người, hãy hỏi:

“Sau lần này, lần sau họ có cần hỏi mình đúng việc này nữa không?”

Nếu câu trả lời luôn là:

“Có.”

thì cách hỗ trợ cần được xem lại.

Cẩm nang đưa ra một tiêu chí rất rõ trong checklist dành cho tuyến trên:

Sau mỗi lần hỗ trợ, người dưới phải mạnh hơn trước.

Đây là một thước đo rất đẹp.

Không đo sự tận tâm bằng số cuộc gọi mình đã giải quyết.

Mà đo bằng:

năng lực người kia đã tăng lên bao nhiêu.

Ba câu hỏi để tuyến trên tự soi

Thứ nhất: Có việc nào tuyến dưới của tôi hoàn toàn có thể tự làm nhưng tôi vẫn thường xuyên làm thay không?

Thứ hai: Sau một năm được tôi hỗ trợ, họ đang chủ động hơn hay vẫn phụ thuộc như lúc mới bắt đầu?

Thứ ba: Nếu tôi dừng hỗ trợ trực tiếp trong một tuần, đội ngũ sẽ tự vận hành hay gần như đứng lại?

Ba câu hỏi này có thể giúp nhìn rõ một sự thật:

mình đang phát triển con người – hay đang trở thành trung tâm của mọi phụ thuộc.

LỜI GIẢI ĐÁP GỬI NGƯỜI TRƯỞNG CHI NHÁNH TRONG CÂU CHUYỆN

Bạn không sai vì đã tận tâm.

Sự nhiệt tình hỗ trợ là điều đáng quý.

Nhưng có thể bạn cần thay đổi cách hỗ trợ.

Từ:

làm thay

sang:

hướng dẫn.

Từ:

trả lời ngay

sang:

đặt câu hỏi để họ tự suy nghĩ.

Từ:

quyết định thay

sang:

cho họ đề xuất phương án.

Từ:

kiểm soát mọi việc

sang:

giao việc – theo dõi – sửa lỗi – trao quyền dần.

Và quan trọng nhất:

Khi người dưới trưởng thành, đừng rút vai – hãy chuyển vai.

Từ người hướng dẫn thành người cố vấn.

Từ người giải quyết việc thành người phát triển năng lực.

Từ người được hỏi mọi thứ thành người tạo ra những người đủ khả năng tự xử lý và tiếp tục hỗ trợ thế hệ sau.

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – KHI “HỖ TRỢ” KHÔNG CÒN CHỈ LÀ MỘT TẤM LÒNG

Tình huống hôm nay nghe rất đơn giản:

“Tôi hỗ trợ tuyến dưới nhiều quá.”

Nhưng phía sau lại có cả một hệ vấn đề:

khi nào nên hướng dẫn;

khi nào nên làm mẫu;

khi nào phải để người dưới tự làm;

khi nào chỉ kiểm tra;

khi nào cần can thiệp;

khi nào trao quyền;

và khi nào phải chuyển vấn đề lên đúng người có chuyên môn hoặc thẩm quyền.

Đó chính là lý do Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn dành riêng nội dung cho hai trạng thái cực đoan: hỗ trợ quá mức và hỗ trợ quá ít, đồng thời có các checklist và thang đánh giá mức trưởng thành của cả người hỗ trợ lẫn người nhận hỗ trợ.

Bài viết hôm nay chỉ mở ra tư duy.

Phần công cụ, bảng chuyển vai, checklist và cách áp dụng theo từng mức trưởng thành được giữ trong Cẩm nang để người quản lý có thể mở ra sử dụng với đội ngũ thật của mình.

Nếu bạn đang là Đại lý, Trưởng chi nhánh hoặc người đang trực tiếp chăm sóc nhiều tuyến dưới, có lẽ đây là một trong những phần đáng đọc nhất của Cẩm nang.

Bởi một hệ thống lớn không thể được xây bằng một vài người luôn làm thay tất cả.

Nó chỉ lớn được khi:

người được hỗ trợ hôm nay trở thành người có khả năng tự làm và hỗ trợ người khác ngày mai.

CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG ĐO GIÁ TRỊ CỦA MÌNH BẰNG VIỆC CÓ BAO NHIÊU NGƯỜI ĐANG CẦN MÌNH. HÃY ĐO BẰNG VIỆC CÓ BAO NHIÊU NGƯỜI, SAU KHI ĐƯỢC MÌNH HỖ TRỢ, ĐÃ CÓ THỂ TỰ ĐỨNG VỮNG.