Có những kế hoạch được chuẩn bị rất kỹ, nhiệm vụ đã phân công, người phụ trách cũng đã biết phần việc của mình. Nhưng từ lúc một thông báo được gửi đi đến khi công việc thực sự bắt đầu, đôi khi vẫn còn một khoảng cách. Với một tổ chức đang mở rộng như DDS, câu hỏi không chỉ là ai được giao việc, mà còn là làm thế nào để mỗi người trong bộ máy lãnh đạo thực sự phát huy năng lực, trách nhiệm và giá trị của mình.
Trong hoạt động của Công ty Cổ phần Tư vấn và Hỗ trợ Nghề Việt Nam, có những chương trình cần sự phối hợp của nhiều thành viên Ban Giám đốc.
Đó có thể là một hội nghị, một chương trình tập huấn, một chuyến công tác địa phương hoặc việc triển khai chính sách mới.
Thông thường, Tổng Giám đốc xây dựng kế hoạch, xác định nội dung, phân công nhiệm vụ và gửi thông tin đến những người liên quan.
Nhưng một kế hoạch được gửi đi chưa có nghĩa mọi công việc đã thực sự bắt đầu.
Có trường hợp sau khi nhận phân công, người phụ trách chưa chủ động trao đổi xem mình cần chuẩn bị những gì, phối hợp với ai và có khó khăn nào cần giải quyết trước.
Đến gần thời điểm tổ chức, những vấn đề cụ thể mới được đưa ra bàn bạc.
Trong các nhóm làm việc, đôi khi một nội dung được gửi lên để xin ý kiến nhưng chỉ nhận được vài lời nhận xét ngắn gọn rằng đã tốt, đã phù hợp. Có những trường hợp không có phản hồi.
Thế nhưng khi được trao đổi trực tiếp, nhiều người lại có những suy nghĩ, nhận xét và đề xuất riêng.
Điều đó cho thấy vấn đề không hẳn nằm ở việc thiếu người có khả năng đóng góp ý kiến. Đôi khi, điều còn thiếu là thói quen chủ động tham gia vào quá trình chuẩn bị và thực hiện công việc chung.
Trong một tổ chức, người đứng đầu có trách nhiệm đưa ra quyết định theo thẩm quyền.
Nhưng trước khi có quyết định, nhiều vấn đề cần được nghiên cứu, tham mưu và trao đổi từ những người phụ trách các lĩnh vực liên quan.
Có một tình huống đáng suy nghĩ.
Một chủ trương được đưa ra để lấy ý kiến. Không có nhiều phản hồi. Sau đó, người đứng đầu quyết định triển khai.
Khi những người ở cơ sở có thắc mắc, đôi khi câu trả lời họ nhận được lại là: “Cái này do sếp quyết thôi.”
Câu nói ấy có thể đúng về thẩm quyền quyết định, nhưng chưa phản ánh đầy đủ vai trò của một tập thể lãnh đạo.
Người có trách nhiệm tham mưu không nhất thiết phải đồng tình với mọi đề xuất. Họ có thể phân tích thuận lợi, chỉ ra khó khăn, đề xuất phương án khác hoặc giải thích vì sao cần thêm thông tin trước khi quyết định.
Khi quyết định đã được ban hành hợp lệ, người được phân công có trách nhiệm triển khai, giải thích đúng nội dung và phản ánh những vấn đề phát sinh.
Điều đó không có nghĩa mọi thành viên phải chịu trách nhiệm như nhau đối với một quyết định không thuộc thẩm quyền của mình.
Nhưng nếu một người có cơ hội tham gia xây dựng phương án mà không nghiên cứu, không góp ý, rồi khi gặp khó khăn lại chỉ nói rằng đó là quyết định của người khác, thì vai trò tham mưu chưa được phát huy đầy đủ.
Một bộ máy lãnh đạo mạnh cần những người biết đóng góp trước khi quyết định và có trách nhiệm trong quá trình thực hiện.
Các thành viên Ban Giám đốc DDS không phải tất cả đều làm việc thường trực tại Văn phòng Công ty.
Nhiều người còn trực tiếp quản lý Trung tâm, Chi nhánh, tham gia đào tạo, phát triển thị trường và thực hiện công việc tại những địa phương khác nhau.
Vì vậy, việc tập hợp đầy đủ mọi người cho từng nhiệm vụ hoặc yêu cầu tất cả cùng tham gia thường xuyên như một bộ máy điều hành toàn thời gian là điều không đơn giản.
Đặc thù ấy cần được nhìn nhận công bằng.
Một người có năng lực chuyên môn tốt chưa chắc đã có nhiều thời gian dành cho công việc quản trị cấp Công ty. Một người tích cực tại Chi nhánh của mình cũng có thể chưa quen với việc lập kế hoạch, phối hợp nhiều bộ phận hoặc tham mưu những vấn đề liên quan đến toàn hệ thống.
Tuy nhiên, việc không làm việc thường trực tại Văn phòng không có nghĩa trách nhiệm lãnh đạo chỉ bắt đầu khi được gọi điện hoặc nhắc nhở.
Công nghệ hiện nay cho phép nhiều công việc được trao đổi, chuẩn bị và theo dõi từ xa.
Điều cần thiết là một phương thức làm việc phù hợp, trong đó mỗi người biết rõ nhiệm vụ, thời hạn, người cần phối hợp và kết quả mình phải chịu trách nhiệm.
DDS đã phát triển được những Trưởng Chi nhánh, Giáo viên và những người có năng lực chuyên môn, kinh nghiệm thị trường đáng ghi nhận.
Nhưng khi một người được giao vị trí trong Ban Giám đốc Công ty, phạm vi trách nhiệm đã thay đổi.
Trước đây, họ có thể chủ yếu quan tâm đến hoạt động của Chi nhánh mình. Khi tham gia lãnh đạo cấp Công ty, họ cần biết nhìn rộng hơn, quan tâm đến những vấn đề của nhiều địa phương và nhiều lĩnh vực khác nhau.
Một người phụ trách phát triển thị trường không nên chỉ chờ được giao nhiệm vụ đến địa phương nào. Họ cần chủ động tìm hiểu tình hình, nhận diện những khu vực cần hỗ trợ, đề xuất kế hoạch và phối hợp triển khai theo thẩm quyền.
Người phụ trách chuyên môn và đào tạo cũng cần chủ động nắm bắt chất lượng đội ngũ, phát hiện những vấn đề cần bồi dưỡng và đề xuất giải pháp phù hợp.
Người làm công tác điều phối cần biết kết nối thông tin, theo dõi công việc và hỗ trợ quá trình phối hợp theo nhiệm vụ được giao.
Những năng lực ấy không tự nhiên xuất hiện chỉ vì một người được bổ nhiệm.
Một người chưa từng học qua chương trình quản trị bài bản vẫn có thể trở thành người lãnh đạo tốt nếu có tinh thần học hỏi, được hướng dẫn và tích lũy kinh nghiệm thực tế.
Vì vậy, xây dựng Ban Giám đốc mạnh không chỉ là lựa chọn những người có thành tích tốt. Đó còn là quá trình bồi dưỡng để họ từng bước đảm nhiệm tốt hơn công việc lãnh đạo.
Tham gia Ban Giám đốc DDS không chỉ là nhận thêm trách nhiệm.
Đó còn là cơ hội để mỗi người tiếp xúc với những vấn đề rộng hơn, tham gia những chương trình quan trọng, gặp gỡ nhiều cơ sở và học hỏi kinh nghiệm từ hoạt động của toàn hệ thống.
Thực tế đã có những người khi mới tham gia Ban Giám đốc còn dè dặt, chưa tự tin phát biểu hoặc chưa quen với công việc quản lý cấp Công ty.
Nhưng qua thời gian tham gia các cuộc họp, thảo luận, giải quyết tình huống và đồng hành cùng Tổng Giám đốc, khả năng giao tiếp, phân tích và tổ chức công việc của họ đã có những chuyển biến tích cực.
Đó là một giá trị đáng ghi nhận của môi trường lãnh đạo.
Khi một người có thêm năng lực, được cộng đồng biết đến qua những đóng góp thực tế và xây dựng được uy tín nghề nghiệp, họ cũng có thêm điều kiện để phát triển hoạt động tại cơ sở mình.
Tuy nhiên, chức danh chỉ tạo ra cơ hội được chú ý. Sự tin tưởng lâu dài phải được xây dựng bằng năng lực, cách ứng xử và kết quả đóng góp.
Những cơ hội bồi dưỡng dành cho người lãnh đạo cần hướng đến việc nâng cao khả năng phục vụ toàn hệ thống, không trở thành đặc quyền kinh doanh thiếu công bằng giữa các Chi nhánh.
Và dù tinh thần cống hiến rất quan trọng, trách nhiệm lãnh đạo cũng cần được tổ chức phù hợp với điều kiện thời gian, công việc và cuộc sống của từng người.
Một người lãnh đạo có trách nhiệm không phải là người bỏ qua mọi nhu cầu cá nhân, mà là người biết giữ cam kết, đặt lợi ích chung đúng vị trí và chủ động tìm cách hoàn thành nhiệm vụ đã nhận.
Trong quá trình kiện toàn bộ máy, Công ty đã xây dựng Sổ tay vận hành Ban Giám đốc – Ban Cố vấn nhằm làm rõ hơn nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và cơ chế phối hợp.
Nhưng có Sổ tay không đồng nghĩa mọi người lập tức biết cách vận dụng.
Một người có thể đọc và hiểu nhiệm vụ của mình, nhưng vẫn cần được hướng dẫn cách lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, báo cáo tiến độ hoặc phối hợp với những người phụ trách lĩnh vực khác.
Vì vậy, bên cạnh việc nghiên cứu Sổ tay, Công ty có thể tổ chức những chương trình bồi dưỡng năng lực quản trị gắn với công việc thực tế.
Mỗi thành viên Ban Giám đốc có thể bắt đầu bằng một số nhiệm vụ phù hợp, tự xây dựng phương án, trao đổi với người có trách nhiệm, triển khai và báo cáo kết quả.
Khi có kinh nghiệm hơn, phạm vi nhiệm vụ và mức độ chủ động có thể từng bước được nâng lên.
Đối với những công việc cần nhiều người tham gia, nên xác định rõ người chủ trì, người phối hợp và kết quả cần đạt.
Khi xin ý kiến, cần phân biệt thông tin để biết với nội dung yêu cầu phản hồi. Đối với những vấn đề quan trọng, việc không có ý kiến không nên tự động được hiểu là đã đồng thuận.
Sau cuộc họp hoặc khi giao nhiệm vụ, cần có cách theo dõi tiến độ phù hợp, để người phụ trách biết mình cần thực hiện gì tiếp theo và người điều hành có thể nắm bắt những khó khăn phát sinh.
Việc xây dựng các tiêu chí đánh giá kết quả công việc cũng nên được thực hiện từng bước, dựa trên nhiệm vụ và điều kiện thực tế của mỗi chức danh.
Đây là những hướng hoàn thiện phương thức vận hành cần tiếp tục nghiên cứu, không phải tất cả đều đã được triển khai đồng bộ.
Một bộ máy lãnh đạo mạnh không chỉ cần những người năng động, sẵn sàng thực hiện công việc, mà còn cần chiều sâu kinh nghiệm.
Trong giai đoạn mới, Ban Cố vấn có thể phát huy vai trò tham mưu, phản biện, chia sẻ bài học thực tế và hỗ trợ đội ngũ lãnh đạo nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ.
Những người đã trải qua các giai đoạn phát triển DDS có thể đóng góp kinh nghiệm quý về tổ chức hệ thống, quan hệ giữa các Chi nhánh và cách xử lý những khó khăn từng gặp.
Ban Giám đốc tiếp nhận những kinh nghiệm ấy để nghiên cứu, tổ chức thực hiện và chịu trách nhiệm theo phân công.
Đây không phải sự thay thế giá trị của thế hệ này bằng thế hệ khác, mà là cách kết hợp giữa kinh nghiệm và khả năng hành động.
Khi hai bộ phận phối hợp đúng vai trò, Công ty có thêm điều kiện xây dựng một bộ máy vừa có chiều sâu tham mưu, vừa có năng lực thực thi.
Trong một tổ chức đang phát triển, người đứng đầu có thể là người khởi xướng nhiều chương trình, đưa ra những định hướng quan trọng và chịu trách nhiệm về các quyết định thuộc thẩm quyền.
Nhưng nếu mọi ý tưởng, kế hoạch, hoạt động phối hợp và việc theo dõi kết quả đều phải chờ người đứng đầu chủ động, bộ máy sẽ khó phát huy hết năng lực.
Một Ban Giám đốc mạnh không phải là tập thể chỉ chờ được giao việc rồi cố gắng hoàn thành.
Đó còn phải là những người biết phát hiện vấn đề, chủ động nghiên cứu, đề xuất giải pháp, phối hợp với đồng nghiệp và chịu trách nhiệm với phần việc của mình.
Điều ấy không thể hình thành chỉ sau một cuộc họp hay một quyết định bổ nhiệm.
Nó cần thời gian, sự hướng dẫn, những cơ hội thực hành và một cơ chế làm việc rõ ràng.
Nhưng mỗi người có thể bắt đầu từ những việc rất cụ thể: đọc kỹ nội dung được giao, phản hồi có trách nhiệm, chủ động liên hệ người cần phối hợp, báo cáo khó khăn đúng lúc và theo dõi công việc đến khi có kết quả.
Một nhiệm vụ được giao có thể không lớn. Nhưng cách một người tiếp nhận và thực hiện nhiệm vụ ấy lại cho thấy rất nhiều điều về năng lực lãnh đạo.
Và khi mỗi thành viên Ban Giám đốc thực sự chủ động với phần việc của mình, Tổng Giám đốc sẽ có thêm thời gian dành cho những quyết định chiến lược, những vấn đề quan trọng và định hướng phát triển lâu dài của DDS.
Đó cũng là lúc bộ máy lãnh đạo từng bước trưởng thành: không chỉ có những người mang chức danh, mà có những người biết cùng nhau gánh vác trách nhiệm.
Bởi giá trị của một người lãnh đạo không chỉ nằm ở việc họ được giao nhiệm vụ gì, mà còn ở những điều họ chủ động làm để nhiệm vụ ấy trở thành kết quả.
