Một hệ thống mạnh không phải là nơi người đứng đầu biết và xử lý mọi việc. Một hệ thống mạnh là nơi việc nào thuộc cấp nào thì cấp đó biết xử lý, việc cần phối hợp có đúng đầu mối, và chỉ những vấn đề thật sự vượt thẩm quyền mới được chuyển lên trên.
MỘT CÂU NÓI NGHE RẤT AN TOÀN
“Việc này để hỏi Tổng Giám đốc.”
Có một vấn đề chuyên môn nhỏ:
“Để hỏi Tổng Giám đốc.”
Có một thành viên chưa biết xử lý một việc đã có hướng dẫn:
“Để hỏi Tổng Giám đốc.”
Hai người trong chi nhánh có một bất đồng:
“Để báo Tổng Giám đốc giải quyết.”
Một biểu mẫu chưa rõ:
“Hỏi Tổng Giám đốc.”
Một việc mà Trưởng chi nhánh hoàn toàn có thể xử lý trong phạm vi của mình:
“Cứ xin ý kiến Tổng Giám đốc cho chắc.”
Nghe qua, cách làm này có vẻ rất cẩn thận.
Không ai muốn tự quyết sai.
Không ai muốn vượt quyền.
Hỏi người đứng đầu dường như là lựa chọn an toàn nhất.
Nhưng nếu một hệ thống lớn mà hàng trăm việc nhỏ đều phải đi đến người đứng đầu cao nhất, điều gì sẽ xảy ra?
Người đứng đầu càng làm nhiều.
Cấp dưới càng ít phải quyết.
Người có chức danh càng ít trưởng thành.
Việc chờ ngày càng nhiều.
Và cuối cùng, một người trở thành điểm nghẽn của cả hệ thống.
Đó không còn là sự cẩn trọng.
Đó có thể là dấu hiệu hệ thống chưa thật sự biết phân quyền.
Cẩm nang Hành động DDS đặt ra một nguyên tắc rất rõ:
VIỆC NÊN ĐƯỢC GIẢI QUYẾT Ở CẤP GẦN NHẤT CÓ ĐỦ NĂNG LỰC VÀ THẨM QUYỀN.
Điều đó không làm giảm vai trò của Tổng Giám đốc.
Ngược lại.
Nó giúp người đứng đầu có thời gian thực hiện đúng những việc mà chỉ người đứng đầu mới có thể quyết định.
NẾU TỔNG GIÁM ĐỐC PHẢI GIẢI QUYẾT CẢ NHỮNG VIỆC NGƯỜI KHÁC ĐÃ CÓ THỂ LÀM – AI SẼ LÀM VIỆC CỦA TỔNG GIÁM ĐỐC?
Đây là câu hỏi đáng suy nghĩ.
Trong một doanh nghiệp, người đứng đầu phải dành năng lực cho những vấn đề như:
định hướng;
chiến lược;
quyết định quan trọng;
những vấn đề vượt thẩm quyền các bộ phận;
những việc liên quan toàn hệ thống;
và những nội dung cần quyết định cuối cùng theo thẩm quyền.
Nhưng nếu phần lớn thời gian lại bị chiếm bởi:
một câu hỏi đã có trong tài liệu;
một việc chi nhánh có thể tự giải quyết;
một mâu thuẫn nhỏ chưa được hai bên trao đổi;
một vấn đề chuyên môn đáng lẽ phải đi đến người phụ trách chuyên môn;
hoặc một công việc mà người được giao chỉ đang chờ “xin ý kiến cho chắc”,
thì cấp cao nhất đang bị kéo xuống làm những việc của cấp dưới.
Khi đó, vấn đề không chỉ là Tổng Giám đốc quá tải.
Vấn đề lớn hơn là các tầng phía dưới không phát triển đủ năng lực để gánh trách nhiệm của chính mình.
Một hệ thống có nhiều cấp mà mọi việc vẫn quay về một người thì trên sơ đồ có thể là nhiều tầng.
Nhưng trong vận hành thực tế, nó vẫn chỉ có một điểm quyết định.
Đó là một hệ thống rất dễ nghẽn.
PHÂN QUYỀN KHÔNG PHẢI LÀ “TỰ LO ĐI”
Cũng cần tránh cực ngược lại.
Phân quyền không có nghĩa cấp trên nói:
“Việc đó của anh, tự lo.”
rồi không còn trách nhiệm gì nữa.
Phân quyền đúng phải có giới hạn rõ.
Người được giao cần biết:
Mình được quyết việc gì?
Mình phải tạo ra kết quả gì?
Giới hạn của quyền quyết định ở đâu?
Khi nào phải báo?
Khi nào cần xin hỗ trợ?
Và khi nào bắt buộc phải chuyển cấp?
Nếu chỉ giao trách nhiệm mà không giao quyền phù hợp, người dưới không thể làm.
Nếu giao quyền mà không gắn trách nhiệm, hệ thống lại dễ mất kiểm soát.
Vì vậy:
QUYỀN HẠN ĐI CÙNG TRÁCH NHIỆM.
TRÁCH NHIỆM ĐI CÙNG NĂNG LỰC.
VÀ VIỆC VƯỢT NĂNG LỰC HOẶC THẨM QUYỀN PHẢI ĐƯỢC CHUYỂN ĐÚNG CẤP.
Ba điều ấy phải đi cùng nhau.
KHÔNG PHẢI VIỆC NÀO CŨNG CẦN “XIN QUYẾT ĐỊNH”
Có một khác biệt rất lớn giữa ba tình huống:
TỰ XỬ LÝ.
XIN HỖ TRỢ.
CHUYỂN THẨM QUYỀN.
Tình huống thứ nhất: việc thường ngày, đã có quy trình, đúng phạm vi trách nhiệm.
Người phụ trách tự xử lý.
Tình huống thứ hai: người phụ trách vẫn chịu trách nhiệm chính nhưng cần thêm kiến thức, kinh nghiệm hoặc phối hợp.
Lúc đó họ xin hỗ trợ.
Nhưng xin hỗ trợ không có nghĩa giao luôn trách nhiệm cho người hỗ trợ.
Tình huống thứ ba: việc vượt phạm vi quyết định.
Khi ấy mới thực sự chuyển thẩm quyền.
Ba mức này rất khác nhau.
Nếu cứ gặp khó một chút là chuyển trách nhiệm lên trên, năng lực tuyến dưới không bao giờ phát triển.
Ngược lại, nếu việc đã vượt quyền mà vẫn cố giữ lại để tự xử, rủi ro cũng rất lớn.
Vì vậy, biết “không chuyển quá sớm” và “không chuyển quá muộn” đều là năng lực quản trị.
MỘT NGƯỜI QUẢN LÝ TỐT KHÔNG PHẢI LÀ NGƯỜI CHUYỂN NHIỀU VIỆC NHẤT LÊN TRÊN
Hãy thử hình dung hai Trưởng chi nhánh.
Người thứ nhất có vấn đề gì cũng gọi cấp trên:
“Anh/chị xử lý giúp em.”
Người thứ hai khi gặp việc sẽ tự hỏi:
Việc này thuộc phạm vi của tôi không?
Tôi đã có đủ thông tin chưa?
Tôi đã làm gì?
Tôi đang vướng ở đâu?
Tôi cần cấp trên hỗ trợ điều gì cụ thể?
Hai người cùng biết xin hỗ trợ.
Nhưng chất lượng của lời đề nghị rất khác.
Một người chuyển cả vấn đề.
Một người chuyển đúng phần mình chưa giải quyết được.
Cẩm nang Hành động DDS gợi ý khi báo một vấn đề lên trên, chỉ cần trả lời rõ bốn câu:
Việc gì đang xảy ra?
Tôi đã làm gì?
Tôi còn vướng gì?
Tôi cần cấp trên hỗ trợ điều gì?
Nếu bốn câu này rõ, cuộc trao đổi có thể ngắn đi rất nhiều.
Người trên không phải hỏi lại từ đầu.
Người dưới cũng không biến mình thành người chỉ biết báo khó.
Đó là một kiểu hỗ trợ trưởng thành hơn.
“EM KHÔNG BIẾT” KHÔNG PHẢI LÚC NÀO CŨNG LÀ LÝ DO ĐỂ CHUYỂN LÊN CAO
Có những việc người dưới thực sự chưa biết.
Khi ấy phải hỗ trợ.
Nhưng cũng có việc họ đã được hướng dẫn, đã có tài liệu, hoàn toàn có thể tra cứu và tự làm.
Nếu việc nào cũng hỏi ngay người trên trước khi tự kiểm tra, thói quen phụ thuộc sẽ hình thành.
Tuyến trên sẽ trở thành “công cụ tìm kiếm sống”.
Người dưới càng hỏi nhiều nhưng chưa chắc càng giỏi hơn.
Một hệ thống tốt cần tạo ra phản xạ:
Việc mình tự làm được – tự làm.
Việc mình làm được nhưng cần hướng dẫn – xin hướng dẫn.
Việc vượt khả năng hoặc thẩm quyền – chuyển đúng người.
Đó là một con đường phát triển năng lực.
Nếu một người hôm nay cần hỏi mười việc, nhưng một năm sau vẫn hỏi đúng mười việc ấy, sự hỗ trợ chưa thật sự tạo ra trưởng thành.
Mục tiêu của hỗ trợ không phải làm cho cấp dưới cần cấp trên nhiều hơn.
Mục tiêu là làm cho họ ngày càng có khả năng xử lý đúng nhiều việc hơn.
NHƯNG CÓ NHỮNG VIỆC KHÔNG ĐƯỢC GIỮ Ở DƯỚI CHỈ VÌ “TÔI MUỐN TỰ GIẢI QUYẾT”
Đây là mặt còn lại rất quan trọng.
Có người nghe nói “không đẩy mọi việc lên trên” rồi lại giữ quá lâu những vấn đề nghiêm trọng.
Điều đó cũng sai.
Những vấn đề có thể ảnh hưởng lớn tới:
khách hàng;
an toàn;
pháp lý;
thương hiệu;
tài chính đáng kể;
quyền lợi nhiều đơn vị;
mâu thuẫn lan rộng;
chính sách chung;
hoặc những việc rõ ràng vượt thẩm quyền,
không nên được tự xử kéo dài.
Với những việc ấy, chuyển cấp sớm là trách nhiệm.
Không phải yếu năng lực.
Một Trưởng chi nhánh giỏi không phải người tự giải quyết bằng được mọi chuyện.
Họ phải biết đâu là giới hạn của vai trò mình.
Giữ một việc vượt thẩm quyền quá lâu có thể làm mất thời điểm xử lý tốt nhất.
Vì vậy nguyên tắc cần giữ cân bằng:
KHÔNG ĐẨY VIỆC NHỎ LÊN CAO.
KHÔNG GIỮ VIỆC LỚN Ở THẤP.
ĐÚNG NGƯỜI – ĐÚNG VIỆC – ĐÚNG CẤP – ĐÚNG THỜI ĐIỂM.
Đây mới là mục tiêu.
CÓ CHỨC DANH THÌ PHẢI CÓ KHẢ NĂNG XỬ LÝ TRONG PHẠM VI CHỨC DANH
Một câu hỏi khó nhưng cần đặt ra:
Nếu một người giữ vị trí quản lý nhưng hầu như việc gì cũng phải hỏi người cao hơn mới dám làm, vị trí ấy đang có ý nghĩa gì?
Chức danh không chỉ là sự ghi nhận.
Nó đi kèm trách nhiệm.
Trưởng chi nhánh không chỉ có tên “Trưởng”.
Họ phải có khả năng quản lý những việc thuộc phạm vi chi nhánh.
Người phụ trách chuyên môn không chỉ có chức danh.
Họ phải có khả năng xử lý hoặc kết nối những vấn đề chuyên môn được giao.
Người quản lý càng lên cao càng không thể chỉ giữ quyền mà đẩy mọi quyết định thực chất lên người khác.
Một vị trí khỏe phải có sự cân đối giữa:
NĂNG LỰC.
TRÁCH NHIỆM.
QUYỀN HẠN.
VÀ KẾT QUẢ.
Nếu thiếu một trong bốn, hệ thống bắt đầu lệch.
KHI NGƯỜI ĐỨNG ĐẦU LUÔN CÓ MẶT ĐỂ GIẢI QUYẾT – ĐÔI KHI ĐÓ LẠI LÀM HỆ THỐNG KHÓ TRƯỞNG THÀNH
Điều này nghe có vẻ nghịch lý.
Một người lãnh đạo tận tâm thường muốn xử lý nhanh.
Có người gọi, giải quyết ngay.
Có việc vướng, quyết ngay.
Làm như vậy trước mắt rất hiệu quả.
Nhưng nếu kéo dài, đội ngũ bắt đầu học một phản xạ:
“Cứ hỏi sếp là nhanh nhất.”
Tại sao phải tự nghiên cứu?
Tại sao phải cân nhắc phương án?
Tại sao phải chịu trách nhiệm quyết định trong phạm vi của mình?
Cứ chuyển lên trên.
Vô tình, sự tận tâm của người lãnh đạo có thể trở thành nguyên nhân làm tuyến dưới chậm trưởng thành.
Có những lúc người đứng đầu cần trả lời.
Nhưng cũng có những lúc câu trả lời tốt hơn là:
“Việc này thuộc phạm vi của anh/chị. Anh/chị đề xuất phương án trước.”
Hoặc:
“Anh/chị đã kiểm tra tài liệu chưa?”
Hoặc:
“Anh/chị đã xử lý bước nào rồi?”
Những câu hỏi đó không phải từ chối hỗ trợ.
Đó là cách trả lại trách nhiệm về đúng nơi.
MỘT HỆ THỐNG LỚN KHÔNG THỂ VẬN HÀNH BẰNG VIỆC MỘT NGƯỜI NHỚ VÀ QUYẾT TẤT CẢ
Khi DDS còn nhỏ, nhiều việc có thể đi trực tiếp đến một vài người.
Nhưng khi hệ thống phát triển, cách làm đó không thể mở rộng mãi.
Càng nhiều thành viên.
Càng nhiều chi nhánh.
Càng nhiều chương trình.
Càng nhiều lĩnh vực chuyên môn.
Càng cần rõ:
Ai phụ trách gì?
Việc đi theo đường nào?
Đến đâu thì dừng?
Khi nào phải chuyển?
Nếu không, sự phát triển về số lượng sẽ biến thành áp lực quản trị.
Một hệ thống trưởng thành không phải hệ thống mà Tổng Giám đốc càng ngày càng bận hơn vì phải giải quyết thêm mọi việc.
Một dấu hiệu trưởng thành tốt hơn là:
Các tầng dưới ngày càng xử lý được nhiều việc đúng hơn trong phạm vi của mình.
Những vấn đề lên cấp cao ngày càng rõ hơn, quan trọng hơn và đúng thẩm quyền hơn.
Đó mới là phân quyền tạo ra năng lực.
TRƯỚC KHI GỌI LÊN TRÊN, HÃY THỬ BỐN CÂU HỎI
Thứ nhất:
VIỆC NÀY CÓ THUỘC TRÁCH NHIỆM CỦA TÔI KHÔNG?
Nếu có, trước hết hãy làm phần của mình.
Thứ hai:
TÔI ĐÃ LÀM GÌ?
Đừng chuyển một vấn đề còn nguyên lên cho người khác nếu chính mình chưa thực hiện điều có thể làm.
Thứ ba:
TÔI ĐANG VƯỚNG CHÍNH XÁC Ở ĐÂU?
Càng cụ thể, người hỗ trợ càng dễ giúp.
Thứ tư:
TÔI CẦN NGƯỜI TRÊN HỖ TRỢ – HAY THỰC SỰ CẦN HỌ RA QUYẾT ĐỊNH?
Đây là điểm phân biệt rất quan trọng.
Nhiều khi chỉ cần hỗ trợ.
Không cần chuyển toàn bộ trách nhiệm.
Và có lúc thật sự phải chuyển thẩm quyền.
Khi đó, hãy chuyển sớm.
CẨM NANG HÀNH ĐỘNG DDS – ĐỪNG BIẾN NGƯỜI ĐỨNG ĐẦU THÀNH NƠI MỌI VIỆC PHẢI ĐI QUA
Cẩm nang Hành động DDS – Từ Hiến chương đến Thực tiễn hướng tới một hệ thống trong đó mỗi người biết:
Việc của mình là gì.
Mình được quyết đến đâu.
Mình cần phối hợp với ai.
Mình phải báo ai khi vượt khả năng.
Và việc nào phải chuyển lên đúng cấp.
Người đứng đầu vẫn là nơi xử lý các quyết định quan trọng và những vấn đề vượt thẩm quyền.
Nhưng để người đứng đầu thực sự làm tốt vai trò đó, các cấp phía dưới cũng phải làm đúng phần việc của mình.
Đó không phải giảm quyền của lãnh đạo.
Đó là làm cho quyền lãnh đạo được sử dụng đúng chỗ.
Một hệ thống mạnh không phải là hệ thống mà mọi người đều có thể nói:
“Việc gì tôi cũng hỏi Tổng Giám đốc.”
Một hệ thống mạnh hơn là nơi mỗi người có thể nói:
“Việc thuộc trách nhiệm của tôi, tôi xử lý.”
“Việc cần phối hợp, tôi kết nối đúng người.”
“Việc vượt thẩm quyền, tôi chuyển đúng cấp.”
Và khi một vấn đề thật sự cần đến Tổng Giám đốc, nó lên đến đó với:
sự việc rõ;
dữ kiện rõ;
phần đã xử lý rõ;
điểm còn vướng rõ;
và nội dung cần quyết định rõ.
Khi ấy, người đứng đầu không còn là nơi xử lý mọi việc.
Người đứng đầu trở thành nơi giải quyết đúng những việc cần đến thẩm quyền cao nhất.
Đó chính là dấu hiệu một hệ thống đang trưởng thành.
